מדידת ביצועים בארגון - פרדוקס גלובלי

מה אם הכלים עצמם שנועדו למדוד הצלחה – מחבלים בשקט במשימה האמיתית של הארגון? 

דמיינו בית חולים שוקק בלב עיר גדולה: טבלאות המדדים שלו זוהרים בירוק, מאותתים על הצלחה. זמני ההמתנה של מטופלים קוצרו, התפוסה גבוהה, ויעדי התקציב מושגים.  אך מתחת לפני השטח, אחיות לוחשות על שחיקה, רופאים חשים לחץ לשחרר מטופלים מוקדם מדי, והקהילה מתלוננת על חוסר יחס אישי. האם אלה באמת "ביצועים"? או שמשהו מהותי מתפספס?

הפרדוקס הזה טמון בליבה של הערכת ביצועים במגזר הציבורי – אתגר מורכב, מתסכל לעיתים קרובות, ונתון לוויכוח גלובלי. בניגוד למגזר הפרטי, שבו "השורה התחתונה" של רווח מציעה מדד לכאורה ברור, המינהל הציבורי מתמודד עם שלל בעלי עניין, תוצאות בלתי-מוחשיות וערכים מתחרים.  מה באמת מהווה "ביצועים" כאשר המטרה אינה רק הכנסות, אלא טובת הציבור?

ב-PublicWise אנו מאמינים שניתן לגשר על פער זה, ומסייעים לארגונים לנווט במורכבויות אלה כדי להבטיח שמאמציהם ישרתו באמת את האינטרס הציבורי הרחב.

הציבור מתוסכל ולא פעם בצדק

הציבור דורש לעיתים קרובות מהממשלה תוצאות ברורות וניתנות לכימות. הוא רוצה לראות בתי ספר משפרים ציונים במבחנים, משטרה מצמצמת את שיעורי הפשיעה, ושירותי בריאות ציבוריים יעילים.  כאשר מדדים כגון אלה אינם עולים בקנה אחד עם החוויה היומיומית של הציבור – תורים ארוכים יותר לשירות, תהליכים בירוקרטיים לא יעילים – נוצר פער.  מצב המזין את הספקנות הציבורית ואת התחושה ש"המערכת לא עובדת", ומוביל למשבר אמון.

במבט היסטורי, ובניסיון לשפר את התוצאות נעשו לאורך השנים מאמצים ליישם מספר רפורמות. חשבו על תנועת "הניהול הציבורי החדש" (New Public Management - NPM) ששטפה את הדמוקרטיות המערביות לאחר שנות ה-80.  מונעת מקריאה גלובלית של "הימין החדש" לצמצום רגולציה, הגברת תחרות (marketization) והפרטת שירותים ציבוריים, ה-NPM ביקשה לייבא יעילות מהמגזר העסקי לשירותים ציבוריים. האמונה הייתה שיישום מדדים עסקיים ותחרות יובילו אוטומטית לתוצאות טובות יותר.  אך כפי שנמצא במחקרים רבים שבחנו את הנושא במגוון מדינות, הדבר הוביל לעיתים קרובות לאובססיה ליעדים, שאמנם ניתנים למדידה, אך גם פגעו במטרה האמיתית - קידום ערך לציבור.

ממדדים פשוטים למציאות מורכבות

במשך עשרות שנים, חוקרי מינהל ציבורי נאבקו בהגדרת ומדידת ביצועים. מודלים מוקדמים, כמו "מודל השגת היעדים" (The Goal Attainment Model), התמקדו במידת השגת יעדיהם המוצהרים של ארגונים. פשוט, נכון? לא ממש. מבקרים ציינו במהרה כי ארגונים מנסים לעיתים קרובות להשיג יעדים סותרים (לדוגמה: חוסן ארגוני לעומת תוצאות עבודה גבוהות יותר). איך מודדים הצלחה כאשר שיפור בתחום אחד עלול לפגוע באחר? יש שטענו כי "אפקטיביות" אינה תוצאה ניתנת למדידה כלל, אלא רעיון מופשט שחי בתודעתם של חוקרי ארגונים.

זה הוביל לפיתוח מסגרות מורכבות יותר. "מודל הערכים המתחרים" (The Competing Values Framework), למשל, שילב את השגת היעדים עם תיאוריות אחרות (כגון מודל יחסי אנוש, מודל מערכות פתוחות, מודל תהליכים פנימיים) והציע מסגרת המשלבת את תחומי הארגון (פנימי/חיצוני) ואת המבנה הארגוני (גמיש/שליטה), כנקודות התייחסות להתאמת אמצעים ארגוניים להשגת מטרות רצויות. באופן דומה, "מודל בעלי העניין המרובים" (The Multiple Constituency Model)  הדגיש כי ביצועים תלויים לעיתים קרובות בזהות השואל, שכן לבעלי עניין ארגוניים פנימיים או חיצוניים יש צרכים מגוונים. תוצאה הנחשבת מוצלחת על ידי פוליטיקאים עשויה להיתפס ככישלון על ידי מקבלי השירות או עובדי קו ראשון.

מדדי ביצועים עצמם התפתחו מתשומות ותפוקות פשוטות ועד לשיטות איכותניות וכמותיות מורכבות יותר. אנו מכירים כעת בכך שארגון יכול להצטיין בממד אחד (כמו יעילות) תוך כישלון באחר (כמו שוויון).  עולה מכל אלה כי המגזר הציבורי, עם שלל בעלי העניין שלו, התוצאות הבלתי-מוחשיות והלחצים הפוליטיים, ניצב בפני אתגר גדול עוד יותר במציאת "שורה תחתונה" יחידה.

הפרדוקס של הערך הציבורי: כשכוונות טובות אינן מספיקות – להבין את "כשל הערך הציבורי"

זה מביא אותנו למושג קריטי: "כשל ערך ציבורי" (Public Value Failure). מושג זה, השאול מהתפיסה הכלכלית של "כשל שוק" – שבו שווקים חופשיים אינם מספקים סחורות או שירותים ביעילות – מתרחש כאשר לא השוק ולא המגזר הציבורי מספקים באופן הולם את הסחורות והשירותים הנדרשים להשגת ערכים ציבוריים רצויים.  זה קורה כאשר מדיניות, אסטרטגיות, או אפילו ארגונים שלמים, למרות מאמציהם, מחמיצים את המטרה בכל הנוגע לאינטרסים ציבוריים מהותיים כמו שוויון, אמון או היענות.

חשבו על זה כך: אם כשל שוק מתאר פער בתועלת כלכלית, הרי ש"כשל ערך ציבורי" מתאר פער בתועלת חברתית. זוהי עדשה ביקורתית המכירה בכך שעצם הפרטת שירות או מימון תוכנית אינם מבטיחים אוטומטית ערך ציבורי. למעשה, הסתמכות יתר על מודלים כלכליים בלבד, המונעים מכוחה האנליטי של המיקרו-כלכלה, הובילה לעיתים קרובות למדיניות המדגישה "אינדיבידואליזם כלכלי" (Economic Individualism) , המעדיפה הפרטה של מגוון רחב של שירותים ממשלתיים.  גישה זו עלולה לעיתים לסנוור ממשלות מחשיבותו של מה ש"ציבוריות" באמת מייצגת, ולהזניח את התוצאות החברתיות העמוקות יותר שאותן הן אמורות לספק או לממן.

מודל כשל הערך הציבורי

כדי להבין טוב יותר דינמיקה זו, נתבונן ב"מודל כשל הערך הציבורי":

Public Failure Modle (Bozeman & Moulton, 2011)

מסגרת זו מסייעת לזהות לא רק אם שירות מסופק, אלא באיזו מידה הוא משרת את האינטרס הציבורי הרחב יותר, ומאיצה מעבר מתועלות כלכליות פשטניות אל הבנת ה-"עמימות" של שיקולים פוליטיים וערכים ציבוריים.

החיפוש אחר תמונה הוליסטית: מדוע מדדים מסורתיים אינם מספיקים

הספרות המקצועית כנה: מדידה אובייקטיבית של ביצועים במגזר הציבורי קשה להפליא. בעוד שמדדים שניתנים לאימות אובייקטיבי נפוצים ונחשבים בדרך כלל לטובים ביותר, הם לעיתים קרובות אינם מצליחים לתפוס את מכלול הביצועים. מדוע? מכיוון שביצועים ארגוניים הם, במידה רבה, בנויים חברתית (socially constructed). העדפות פוליטיות, עמדות ותחושות, ומגבלות תפעוליות עלולות לערער את תוקפם של מדדים אובייקטיביים.

מדדים סובייקטיביים, המנסים ללכוד את תפיסות בעלי העניין לגבי אפקטיביות, מציעים מבט מקיף יותר, כולל אלמנטים כמו רווחת העובדים וחוסן ארגוני – גורמים קריטיים לביצועים.  עם זאת, הם מגיעים עם אתגרים משלהם, כגון "הטיית שיטה משותפת" (common-method bias) או "רצייה חברתית" (social desirability) – נטיית המשיבים לענות באופן שיחשב מקובל חברתית, הסתמכות על זיכרון שעלול להיות מוטה, או הבנה שגויה עקב חוסר הבנה מקיפה של סוגיות ארגוניות.

יתר על כן, ביצועים הם רב-ממדיים, וכוללים כלכלה, כמות ואיכות תפוקות, תפיסות בעלי עניין חיצוניים ו/או פנימיים לגבי: יעילות, אפקטיביות, תמורה לכסף, שוויון, היענות לצרכי השירות, ושביעות רצון צרכנים ואזרחים. ממדים אלה מושפעים מגורמים פנימיים (כמו ערכים, הכשרה, מוטיבציה, אידיאולוגיה פוליטית, אינטרסים, יכולת קוגניטיבית, שימוש במידע ביצועים) ומגורמים חיצוניים (כמו גודל קהל יעד, סוג הרגולציה המוטלת על הארגון, וגורמי ניהול כמו איכות וזרימת ידע, היקף שותפויות ארגוניות עם גורמים חיצוניים, קביעת יעדים, ביקורות, סגנון ניהולי ותרבות). האתגר המרכזי טמון בפיתוח מסגרת שיכולה לשלב את כל המורכבויות הללו.

"ציבוריות ארגונית נתפסת" כמצפן הוליסטי

כאן, המחקר שלי, המתמקד בציבוריות ארגונית נתפסת (Perceived Publicness), מציע התקדמות תיאורטית משמעותית. לאור טשטוש הגבולות בין המגזרים, המורכבות הגוברת של מבנים ארגוניים, ועמימות מנגנוני הבקרה והערכים הציבוריים, נראה שמדד "ציבוריות" אמפירי מקיף, שניתן להשתמש בו בבחינת ארגונים עכשוויים, קשה ועד בלתי אפשרי לפיתוח.

במקום זאת, הגישה שלי מעבירה את הדיון לרמה התפיסתית. בהשראת מדעי ההתנהגות, הטוענים שהתנהגות הפרט מונעת מתפיסות המציאות, ולא מהמציאות עצמה, אני מציע ש"ציבוריות" אינה מצב אובייקטיבי, אלא נתונה לפרשנויות סובייקטיביות. המשמעות היא:

• מדידה הוליסטית: "ציבוריות ארגונית נתפסת" מתייחסת לאופן שבו בעלי עניין בארגון (לדוגמה, עובדים) תופסים את הארגון כמוגבל על ידי שילוב של מאפיינים ומוסדות המגלמים ערכים ציבוריים. המדידה הזו לוקחת בחשבון את כל ממדי ה"ציבוריות", גם אם חלקם עלולים לסתור זה את זה באופן אובייקטיבי (לדוגמה, השפעת כוחות השוק ובעלות ממשלתית), שכן הם יכולים להתקיים באופן קוהרנטי בתודעתו של הפרט. גישה זו מפורטת במאמר שלי שפורסם ב-PLoS ONE, תחת הכותרת -The publicness enigma: Can perceived publicness predict employees’ formal and prosocial behavior across sectors?.

  
  

• ניתוח ברמת הפרט: גישה זו מאפשרת לנו למדוד תופעות ארגוניות ברמת המיקרו (לדוגמה, ביצועי עובדים) באמצעות מדד "ציבוריות" הנמצא באותה רמת ניתוח (כלומר, ברמת הפרט). הניתוח מקשר באופן ישיר "ציבוריות ארגונית נתפסת" להתנהגויות עובדים כמו "התנהגות אזרחית ארגונית" (OCB), שבה עובדים "יוצאים מגדרם" מעבר לחובותיהם הפורמליות.

: PublicWise

מנחים כל ארגון לקראת השפעה מונחית-ערכים

בעוד שאתגר הערכת הביצועים מוסגר לעיתים קרובות סביב מינהל ציבורי, הדילמה המרכזית של מדידת מה שבאמת חשוב היא כיום אוניברסלית. כפי שחוקרים כמו בארי בוזמן (Barry Bozeman) טענו, כל הארגונים הם ציבוריים במידה מסוימת. "השורה התחתונה" בעסקים רבים מתרחבת לכלול מדדים כמו שביעות רצון עובדים, נאמנות לקוחות וקיימות סביבתית – כולם ערכים החורגים מתועלת כלכלית גרידא ונוטים אל המרחב הציבורי.

ב-PublicWise אנו ממנפים את התובנות מ"ציבוריות ארגוניות נתפסת" ומתוך ההבנה הרחבה לגבי "כשל ערך ציבורי", כדי לספק מסגרת פיתוח אסטרטגית וארגונית ייחודית לכל סוגי הארגונים – ציבוריים, פרטיים והיברידיים.

אנו משתמשים בכלים מתקדמים אלה כדי:

• לאבחן את פרופיל ה"ציבוריות" הייחודי של הארגון שלכם: להבין את יחסי הגומלין בין מאפייני הציבוריות המעצבים את פעילותכם.

• לחשוף את המניעים הנסתרים של מעורבות עובדים ואזרחות ארגונית: על ידי בחינת האופן שבו הצוות שלכם תופס את מחויבות הארגון לערכים ציבוריים, אנו מזהים מנופים למוטיבציה וביצועים משופרים.

• לגשר על הפער בין יעדים להשפעה אמיתית: אנו מסייעים לכם ליישר קו בין היעדים האסטרטגיים שלכם לבין משימת הליבה והמטרה הציבורית, תוך הבטחה שמאמציכם יניבו ערך אמיתי לכל בעלי העניין – מהצוות הפנימי שלכם ועד לקהילה החיצונית.

• לפתח אסטרטגיות "תפורות אישית": בהתבסס על הבנה הוליסטית של ה"ציבוריות הארגונית" שלכם, אנו יוצרים תוכניות פעולה יישומיות המאפשרות לארגון שלכם לנווט במורכבות, לבנות אמון ולהשיג הצלחה בת-קיימא המהדהדת מעבר לדוחות כספיים.

  
  

מדידת ביצועים אינה חייבת להיות פרדוקס המכלה אנרגיה ארגונית. ב-PublicWise, אנו מאמינים שהדרך להצלחה אמיתית טמונה בחיבור עמוק בין מדדים לבין ייעוד ארגוני, ערכים ומעורבות אנושית. אנו מלווים ארגונים לחשיבה מחדש על אופן המדידה – לא רק "מה נמדד", אלא "למה ואיך זה משרת את הצמיחה האמיתית וההשפעה". באמצעות עקרונות ה"ציבוריות הארגונית", דיאלוג כן ומתודולוגיות מוכחות, אנו נסייע לכם לעצב מערכות מדידה שמניעות למידה, שקיפות, חיבור והגשמה, ובכך הופכות את הביצועים למובילי ערך אמיתי.

האם גם בארגון שלכם מדידת ביצועים היא פרדוקס?

• אנו מודדים הרבה, אך מרגישים שהמדדים הקיימים לא משקפים באמת
• הערכות ביצועים גורמות לתסכול או תחרותיות לא בריאה
• אנו מתקשים למדוד היבטים "רכים" וחיוניים כמו שיתוף פעולה
• המדדים האישיים אינם מתואמים מספיק עם האסטרטגיה הכוללת

אל תתמודדו עם המורכבות לבד. הסקר עזר לכם להבין טוב יותר את המכשול המרכזי? בפגישת ההיכרות האישית שלנו, ללא עלות וללא כל התחייבות, תגלו לא רק שהאתגר שלכם מובן לעומק, אלא גם שתקבלו פרספקטיבה חדשה ואת התובנה המדויקת שתסייע לכם להתחיל לנוע קדימה. צאו מהפגישה עם כיוון ברור ומוטיבציה מחודשת.

פגישת היכרות אישית ללא התחייבות

30

הזמינו עכשיו

References

1. Drucker, P. F. (2013). Management: Tasks, Responsibilities, Practices. Routledge.

2. Amirkhanyan, A. A. (2010). Public and Private Organizational Performance: A Comparison of Effectiveness and Efficiency in Human Service Organizations. Journal of Public Administration Research and Theory, 20(1), 101-131.

3. Osborn, D., & Gaebler, T. (1992). Reinventing government: How the entrepreneurial spirit is transforming the public sector. Addison-Wesley.

4. Bevan, G., & Hood, C. (2006). What’s Measured Is What Matters: Targets and Gaming in the English Public Health Care System. Public Administration, 84(3), 517–538.

5. Etzioni, A. (1964). Modern organizations. Prentice-Hall.

6. Rainey, H. G. (2014). Understanding and managing public organizations. John Wiley & Sons.

7. Connolly, T., Conlon, E. J., & Deutsch, S. J. (1980). Organizational Effectiveness: A Multiple-Constituency Approach. Academy of Management Review, 5(2), 211-217.

8. Quinn, R. E., & Rohrbaugh, J. (1983). A spatial model of effectiveness criteria: Towards a competing values approach to organizational analysis. Management Science, 29(3), 363-377.

9. Bouckaert, G., & van Dooren, W. (2002). Performance Measurement in the Public Sector: Towards a New Public Management. Public Administration, 80(4), 629-644.

10. Creswell, J. W. (2007). Qualitative inquiry and research design: Choosing among five approaches. Sage Publications.

11. Amirkhanyan, A. A. (2010). Public and private organizational performance: A comparison of effectiveness and efficiency in human Service Organizations. Journal of Public Administration Research and Theory, 20(1), 101-131.

12. Amirkhanyan, A. A., Kim, H., & Lambright, K. T. (2014). Performance Management in Public and Nonprofit Organizations: Perspectives from the United States. Public Management Review, 16(1), 1-24.

13. Bozeman, B. (2007). Public values and public interest: Counterbalancing economic individualism. Georgetown University Press.

14. Bozeman, B., & Johnson, A. (2015). Public choice and institutional economics. Edward Elgar Publishing.

15. Aulich, C. (2011). The Case for Public Ownership and Provision of Public Services. Public Administration Review, 71(6), 940-943.

16. Bozeman, B., & Moulton, S. (2011). Integrative publicness: A framework for public management strategy and performance. Journal of Public Administration Research and Theory, 21(suppl_1), i363-i380.

17. Chun, Y. H., & Rainey, H. G. (2005). Goal ambiguity and trust in state government agencies. Journal of Public Administration Research and Theory, 15(1), 17-38.

18. Boyne, G. A. (2002). Public and private management: What's the difference?. Journal of Management Studies, 39(1), 97-122.

19. Brewer, G. A., Selden, S. C., & Facer, R. L. (2000). Individual Conceptions of Organizational Performance in the Public Sector. Journal of Public Administration Research and Theory, 10(3), 567-590.

20. Amirkhanyan, A. A., Kim, H., & Lambright, K. T. (2014). Performance Management in Public and Nonprofit Organizations: Perspectives from the United States. Public Management Review, 16(1), 1-24.

21. Andrews, R., Boyne, G. A., & Walker, R. M. (2006). Management Style, Organizational Strategy, and Performance in Public Organizations. Journal of Public Administration Research and Theory, 16(4), 543-569.

22. Moynihan, D. P., & Pandey, S. K. (2005). Stronger, better, faster: The institutionalization of performance management in US state governments. Public Administration Review, 65(5), 539-550.

23. Andersen, L. B., Heinesen, E., & Pedersen, L. H. (2016). The validity of survey measures of public service motivation: A review and meta-analysis of three decades of research. International Public Management Journal, 19(2), 273-305.

24. Andersen, L. B., & Hjortskov, M. (2016). The Validity of Performance Measures: Evidence from a Survey Experiment. Public Management Review, 18(10), 1461-1478.

25. Golden, O. (1992). Innovation in Public Sector Organizations: A Review of the Research. Journal of Policy Analysis and Management, 11(1), 131-155.

26. Andrews, R., Boyne, G. A., & Walker, R. M. (2011b). Dimensions of publicness and organizational performance: A review of the evidence. Journal of Public Administration Research and Theory, 21(suppl_1), i1301-i1319.

27. Moynihan, D. P. (2006). From concept to practice: The public service motivation construct. IBM Center for the Business of Government.

28. Pandey, S. K., Wright, B. E., & Moynihan, D. P. (2016). Public Service Motivation and Management: The Role of Organizational and Individual Factors. Public Administration Review, 76(4), 629-639.

29. Haque, M. S. (2001). The Public Service Paradox: New Public Management and the Problem of Governance. Public Administration Review, 61(2), 173-181.

30. Wise, C. R. (2010). The Future of Public Administration: Challenges and Trends. Public Administration Review, 70(suppl_1), S312-S316.

31. Rainey, H. G., & Bozeman, B. (2000). The public-private distinction in public administration: An assessment of its current status. International Journal of Public Administration, 23(1-2), 1-28.

32. Lewin, K. (1936). Principles of topological psychology. McGraw-Hill.

33. Bozeman, B. (1987). All organizations are public: Bridging public and private organizational theories. Jossey-Bass.

34. Moulton, S. (2009). Putting together the publicness puzzle: A framework for realized publicness. Public Administration Review, 69(5), 889-900.

35. Dryzin-Amit, Y., Vashdi, D. R., & Vigoda-Gadot, E. (2022). The publicness enigma: Can perceived publicness predict employees’ formal and prosocial behavior across sectors? PLoS ONE, 17(2): e0262253.

36. Yeo, S. M., Lee, G., & Ryu, Y. (2018). Employee perceptions of publicness and their organizational citizenship behavior: The mediating role of public service motivation. Public Management Review, 20(2), 260-279.

אודות

ד"ר ינון דריזין-עמית הוא מומחה בפיתוח ארגוני ומנהיגות, המונע מתשוקה עמוקה לטיפוח ארגונים משגשגים וחסונים (resilient), ומרגישות עמוקה לצרכים אנושיים. ביכולתו לתרגם מחקרים חדשניים מתחום מדעי ההתנהגות לפתרונות אסטרטגיים ופרקטיים במגוון סקטורים. כמייסד PublicWise, חברת ייעוץ, הוא מחויב לשיפור ביצועים ולגיטימציה ארגונית באמצעות מתודולוגיות מבוססות, תוך התמקדות מיוחדת בתיאוריית "הציבוריות הארגונית".

בעבר, שימש ד"ר דריזין-עמית כסמנכ"ל (Deputy Director General) לפיתוח ארגוני מערכתי ברשות השופטת בישראל, שם הוביל יוזמות לשינוי מערכתי, טיפח חוסן ארגוני ועיצב תוכניות פיתוח מנהיגות אסטרטגית עבור שופטים ואנשי מינהל בכירים. ניסיונו כולל גם תרומות משמעותיות למערכת הבריאות (שירותי בריאות כללית) ולמערכת הביטחון (ענף מדעי ההתנהגות בחיל הים של צה"ל), שם ייעץ בתחומי פיתוח ארגוני וניהולי, מעורבות עובדים ושיפור תהליכים. כיום, הוא חולק את מומחיותו כמרצה מן החוץ באוניברסיטת חיפה, בחוג לסוציולוגיה ובבית הספר למנהל ומדיניות ציבורית.

מחקריו עוסקים בניהול, חדשנות ואקולוגיה של חוסן במערכות מורכבות, ומשקפים את מחויבותו לתובנות יישומיות. פרסומיו כוללים את:

• "Unveiling the Spirit of Publicness: Conceptualization and Validation of a Publicness Perceptions Scale" (Dryzin-Amit, Vashdi, & Vigoda-Gadot, 2024)

• "The Publicness Enigma: Can Perceived Publicness Predict Employees’ Formal and Prosocial Behavior Across Sectors?" (Dryzin-Amit, Vashdi, & Vigoda-Gadot, 2022)

• Beyond Individual Grit: A Multi-Level Framework for Systemic Judicial Resilience" (forthcoming, Dryzin-Amit, 2025).