להוביל שינוי ארגוני בר-קיימא בלי לזעזע את הספינה

הקדמה: הכאב הארגוני והפתרון

בעולם העסקים הדינמי של ימינו, ארגונים נמצאים בלחץ מתמיד להתפתח, לחדש ולהסתגל; קצב השינוי הוא בלתי פוסק, והוא דורש טרנספורמציה מתמדת רק כדי להישאר רלוונטיים ותחרותיים. אבל איך באמת מובילים שינוי עמוק ובר-קיימא מבלי לזעזע את כל המערכת?

מודלים מסורתיים לניהול שינוי לרוב אינם מספיקים, ומתקשים להתמודד עם הדינמיקה המורכבת של מערכות ארגוניות, מה שמוביל לכך שיוזמות שינוי רבות נכשלות מלהכות שורש, ומשאירות את הארגון מותש וללא יכולת הסתגלות משופרת. המציאות הזו מעלה שאלה מרכזית: כיצד ארגונים יכולים להשיג שינוי עמוק, משמעותי ובר-קיימא, תוך שמירה על יציבות תפעולית שוטפת? 

מחקר האורך שערכתי במשך שש שנים, בארגון גדול ומורכב, התמקד בדיוק בפרדוקס הזה, ובמסגרתו פיתחתי מודל, שנבחן אמפירית, וחושף את המנגנונים שבאמצעותם ארגונים יכולים להשיג "טרנספורמציה מתוחמת" – מצב של שינוי משמעותי מבלי לפגוע ביעילות התפעולית החיונית.

זהו אינו רק מחקר אקדמי; זוהי מפת דרכים מעשית למנהלים, המציעה תובנות יישומיות לבניית "שריר" ההסתגלות והחוסן המתמשך של הארגון, ומתארת דרך פעולה כדי "להיות קצת יותר טובים מחר לעומת היום".

מושגי יסוד: המנגנונים לטרנספורמציה ארגונית במסע לשינוי ארגוני מיטיב

המודל מתבסס על שלושה מנגנונים שלובים ומשלימים, הפועלים יחד ליצירת שינוי ארגוני בר-קיימא. המנגנונים אינם פועלים ברצף ליניארי פשוט, אלא באינטראקציה מתמדת, וניתן לדמיין אותם כמעגלים בעלי מרכז משותף (קונצנטריים), שבהם כל מעגל פנימי נבנה על יסודות המעגלים החיצוניים לו, וכל אחד מהם חיוני להשגת יכולת טרנספורמציה מתמשכת. נתאר אותם מהמעגל החיצוני ביותר, המהווה את הבסיס, ופנימה.

1.     מרחבים אדפטיביים: המעבדה הבטוחה לחדשנות

דמיינו את הארגון שלכם כספינה גדולה. כדי לחדש ולשפר את יכולותיה, אתם זקוקים ל"מעבדה בטוחה" על הסיפון – מקום שבו ניתן להתנסות במערכות ניווט חדשות או בעיצוב מנועים חדשני, מבלי לסכן את כל כלי השיט.

זהו בדיוק תפקידם של "מרחבים אדפטיביים": סביבות דינמיות בארגון שבהן אנשים יכולים לחקור בבטחה רעיונות חדשים, לאתגר הנחות יסוד וללמוד מטעויות, כל זאת בזמן שהפעילות השוטפת של "הספינה" ממשיכה ללא הפרעה.

"תנאי המעבדה" נבנים על יסודות של אמון וביטחון פסיכולוגי. המחקר הראה שהתהליך מתחיל בהרחבה של הדיאלוג הארגוני – בישיבות, הכשרות, פורומים, צוותי למידה, ימי עיון ועוד – ובהם נעשה מאמץ לפיתוח היכולת לקיים שיחות אותנטיות שמעודדות חשיבה מחוץ לקופסה, משלבות נקודות מבט מגוונות, ועוזרות לאנשים לראות אפשרויות חדשות. היכולת לקיים דיאלוג משמעותי, וגם בנושאים רגישים של הארגון, בונה את האמון הדרוש כדי שאנשים ירגישו בנוח להיות פגיעים ופתוחים יותר ויותר לאורך זמן. כאשר רמת האמון גבוהה, ואי-ודאות נתפסת כהזדמנות לצמיחה, אנשים מרגישים בטוחים לעסוק במחזורי פעולה-התבוננות – לנסות דברים חדשים, לבחון את התוצאות וללמוד מהן יחד. 

הביטחון הפסיכולוגי אינו רק תוצר לוואי חיובי, אלא התערבות אסטרטגית אקטיבית של התהליך. היעוץ הארגוני מסייע לפתח באופן שיטתי סביבות שבהן אי-ודאות הופכת לנתיב לצמיחה ולא למקור חרדה. היועץ מנרמל לחברי הארגון את אי-הוודאות הטבועה בשינוי ארגוני, ומסייע למשתתפים להפוך גישות ניסיוניות, עם סיכון מסוים לכישלון, לחוויות למידה יקרות ערך. בשלב זה היכולת של היועץ למסגר מחדש אתגרים כהזדמנויות משמעותיות הוא קריטי, והיכולת של המנהלים לשמש מודל לחיקוי ולהדגים פגיעות ופתיחות בעצמם - היא המפתח להצלחה.

יצירה מכוונת של מרחב אדפטיבי המבוסס על ביטחון פסיכולוגי הוא הכלי הניהולי הבסיסי ביותר במודל, המאפשר למנהלים לבנות "מעבדה בטוחה" אמיתית בתוך הארגון.

2.     יכולות מתפתחות: בניית שריר השינוי הארגוני

ברגע שהצלחנו לבסס את "המעבדה הבטוחה" (מרחבים אדפטיביים), אפשר להתחיל לבנות "שרירים" חדשים – היכולות הדינמיות שהארגון זקוק להן כדי להתפתח ולהסתגל באופן מתמיד.

זה לא עניין של הדרכה חד-פעמית; אלא תהליך טיפוח שיטתי של יכולת הארגון ללמוד, לפתור בעיות ולהגיב בזריזות לאתגרים מורכבים. "יכולת" בהקשר זה מתייחסת לקיבולת הדינמית של הארגון להתפתח, להסתגל ולחדש באופן מתמיד, ולא למערך מיומנויות סטטי.

בניית "שריר" נעשית גם בשלב זה במחזורי פעולה-התבוננות (action-reflection) מתמשכים ומנוהלים בקפידה. מדובר בניסוי מכוון של גישות חדשות, התבוננות אותנטית בתוצאות ושילוב הלמידה האישית של כל פרט ליצירת למידה ארגונית מערכתית.  כפי שאמר בכיר אחד שראיינתי במחקר: "זה לא רק לנסות דברים חדשים – זה למצוא דרך שיטתית ללמוד ממה שאנחנו מנסים".

השלב הזה מוביל לאינטגרציית למידה – גישה הוליסטית ללכידה ולשיתוף תובנות בין יחידים, צוותים והארגון כולו. כיניתי את התהליך הזה "לולאות למידה מקוננות" (nested learning loops), תהליך שבו תובנות אישיות הופכות לאינטליגנציה קולקטיבית. 

בארגון שבו התבצע המחקר השלב הספציפי הזה לווה ביוזמה שלי להקים מערך ותהליך לתקשורת פנים ארגונית מנוהלת. בארגון מועסקים 6,000 אנשים בפריסה ארצית, ועלה בו צורך לקדם יכולות ללמידה מערכתית שתאפשר תובנות והסתגלות הגדולות מסך חלקי הארגון.

על בסיס המרחבים האדפטיביים ו-"השרירים" לתקשורת ולמידה בביטחון פסיכולוגי ובאמון, תהליך זה מגיע לשיאו בפיתוח של פרקטיקות אדפטיביות – שגרות גמישות ומוחשיות לתגובה לאתגרים, כמו מנגנוני קבלת החלטות ומשוב מהירים, והקצאת משאבים דינמית.

בארגון הנחקר, מגפת הקורונה שימשה הוכחה עוצמתית לכך שיכולות אלו, שנבנו במשך תקופה שקדמה למגפה, אפשרו לארגון להסתגל במהירות וביעילות למציאות הכאוטית.

הפיכת הארגון ל"ארגון לומד" היא לא תובנה חדשה. אך היא תוצאה אסטרטגית שארגונים רבים מתקשים מאוד ליישם, ולא רק כסיסמה. מדובר במערכת שבה למידה אינה רק מעודדת אלא מהונדסת באופן שיטתי להפוך לאינטליגנציה קולקטיבית אדפטיבית. תהליך זה משנה את הארגון ממגיב לבעיות נקודתיות לכזה שמתכונן באופן יזום לאתגרי העתיד הלא ידועים. מהניסיון שלי בעבודה בארגונים, וכך מצאתי במחקר, מנהלים לא מבינים עד כמה יש להשקיע ביצירת מרחבים אדפטיביים לבניית "שריר" כהשקעה אסטרטגית בחוסן וביכולת התחרותית של הארגון לטווח ארוך, המאפשרת לו להפוך למכונת למידה מתמדת. הגישה של "אני צריך לראות אימפקט מהיר או שאני עובר הלאה..." לא תעבוד כאן. 

3.     אינטגרציה מערכתית: להטמיע את השינוי ב- DNA הארגוני

בניית יכולות חדשות היא חיונית, אך הן לא יחזיקו מעמד אם לא יושתלו עמוק בתוך רקמת הארגון. כאן נכנס לתמונה המושג של "אינטגרציה מערכתית": הבטחה שפרקטיקות ודרכי חשיבה חדשות יהפכו לחלק בלתי נפרד מה-DNA  הארגוני, ולא יישארו יוזמות זמניות. 

השלב הזה במודל כרוך בתיאום בכל הרמות של הארגון (multi-level alignment) , תהליך המחבר פיתוח אישי לצמיחה של צוותים ולמטרות ארגוניות רחבות.

הבסיס להצלחה בשלב הזה נשען על הכשרת המנהלים לזיהוי דפוסים ותופעות בארגון – יכולת לזהות דפוסים ארגוניים חוזרים שהופכת לאינטואיטיבית, מאפשרת להם להבין קשרים מורכבים ולזהות את נקודות המינוף הקריטיות לתמיכה בשינוי משמעותי.

מנהלים נדרשים ליכולת שהיא מעבר לחשיבה מערכתית פשוטה, לכדי מעורבות דינמית במה שקורה בארגון ומתבטא בשיח, בתפיסות, בתחושות ובדינמיקה שנוצרת. יכולת המאפשרת הבנה מעמיקה של האופן שבו חלקי הארגון השונים משפיעים זה על זה. 

שלב זה מגיע לשיאו בהטמעה מערכתית שבה גישות חדשות משולבות בתהליכים פורמליים, במבנים תומכים, בשגרות ניהול ועבודה, ולמעשה בתרבות הארגונית.

ההעמקה בפיתוח יכולות מנהיגותיות של מנהלים להטמעה מבטיחה ששינויים לא רק מיושמים, אלא צומחים מתוך אינטראקציה מורכבת עם מסה קריטית של חברי הארגון לפרימה וחידוש הקשרים מבניים, תרבותיים ותהליכיים. 

להמחשה. בארגון הנחקר השלב הזה התבטא בפיתוח תוכנית עבודה אסטרטגית רב-שנתית, ושימשה עדות לכך שדרכי חשיבה ועבודה חדשות הפכו לשפה בארגון וחלק בלתי נפרד מה-DNA הקולקטיבי. 

השלב של הטמעה מערכתית משקף מעבר מ"ניהול שינוי" כאירוע או פרויקט, ל-"שינוי כדרך חיים מערכתית" של הארגון. השינוי הופך למאפיין טבוע בהתנהלות היומיומית, הפועל באופן כמעט לא מודע כחלק ממערכת ההפעלה הבסיסית שלו. זוהי המטרה הסופית של טרנספורמציה בת-קיימא – שינוי המתרחש באופן טבעי, מיטיב עם האנשים המעורבים בו, ומכיוון שהמערכת עצמה התפתחה ונועדה לכך.

4.     טרנספורמציה מתוחמת: שינוי משמעותי בלי לערער יציבות

התוצאה הסופית של שלושת המנגנונים המקושרים הללו – מרחבים אדפטיביים, יכולות מתפתחות והטמעה מערכתית - היא "טרנספורמציה מתוחמת".

הניסיון בשטח ולאור המחקר הזה מוביל אותי להציע לארגונים לחשוב אחרת על שינוי -  שיהיה בר-קיימא מבלי לסכן את פעילותם השוטפת והחיונית. שינוי שמתבסס על פיתוח היכולת לחדש ולהתפתח במהירות, גם מול משברים כמו מגפה עולמית, תוך שמירה על יציבות ויעילות .המודל שתיארתי משנה את התפיסה המסורתית של שינוי כמשהו מפריע לשגרה, משהו חדש שצריך להתפנות ולעסוק בו בעומס של "השוטף", ומדגים כיצד מורכבות ארגונית יכולה להיות כוח מניע ויוצר, ולא רק אתגר מכאיב. 

המונח "טרנספורמציה מתוחמת" מציע פתרון לפרדוקס הוותיק שבין יציבות וחדשנות. במקום לראות במבנה ובהתפתחות כוחות מנוגדים, המחקר מדגים כיצד ארגונים יכולים לפתח גישות לרתום את המורכבות באופן פרודוקטיבי. במקום לחשוב על שינוי גדול ומאיים, המודל מציע לחשוב על השקעה בתשתיות שיאפשרו שינויים קטנים שינוהלו באותנטיות ובהתמדה. זהו שינוי תפיסתי מהותי, המאפשר לארגונים לנוע מעבר לבחירה של "או/או" ליכולת של "גם וגם". בלמידה שמקדמת יכולת לעבוד עם אי-הסדר הטבוע, אי-החיזוי והאינטרסים המתנגשים של מערכות מורכבות כדי לייצר אפשרויות חדשות, במקום להילחם בהן.

תובנות מעשיות למנהלים: ה- Takeawaysהמרכזיים

המודל מציע למנהלים מפת דרכים פרקטית להובלת שינוי ארגוני אפקטיבי ובר-קיימא. הנה עיקרי הדברים שכל מנהל יכול ליישם:

1. צרו "מעבדות" בטוחות לשינוי: טפחו מרחבים אדפטיביים.

אל תחכו למשבר ועל תצפו ששינוי שיקרה מעצמו – צרו באופן יזום סביבות שבהן הצוותים שלכם מרגישים בטוחים להתנסות, לטעות וללמוד. זה מתחיל בבניית יחסי אמון עמוקים ובקידום ביטחון פסיכולוגי, שבהם דיאלוג פתוח ומתבונן הוא הנורמה. תפקיד המנהל מתרחב מעבר להצבת יעדים להגדרת הסביבה שבה הצוות פועל. על ידי תכנון מכוון של סביבות מבוססות אמון וביטחון, משתחרר פוטנציאל משמעותי לחדשנות, למידה וחוסן בתוך הצוותים.

2.  בנו את "שריר השינוי": פתחו יכולות מתפתחות באופן שיטתי.

במקום להגיב לשינויים, הפכו את הארגון שלכם למכונה לומדת. הטמיעו מחזורי פעולה-התבוננות קבועים, בישיבות, בהכשרות, באירועים, שבהם למידה מכל התנסות הופכת לידע ארגוני קולקטיבי. עודדו שיתוף ידע רוחבי ופתחו פרקטיקות גמישות לתגובה מהירה, כולל הקצאת משאבים דינמית.  שנו את התרבות הארגונית מפתרון בעיות תגובתי ליכולת הסתגלות פרואקטיבית ומכוונת עתיד – בניית "שריר" לפני שהמשבר מגיע.   

3.  הטמיעו שינויים בDNA- ארגוני: אפשרו אינטגרציה מערכתית מתמשכת.

ודאו ששינויים אינם אירועים חד-פעמיים אלא חלק בלתי נפרד מדרך הפעולה של הארגון. השקיעו בתיאום בין פיתוח אישי, צוותי וארגוני. חזקו את היכולת לזהות דפוסים מערכתיים ולהבין את ההשפעות ההדדיות. הטמיעו פרקטיקות חדשות בתהליכים הפורמליים, במבנים ובתרבות הארגונית, כך שהן יהפכו ל"אוטומטיות" ולחלק בלתי נפרד מהזהות הארגונית.  שינוי אמיתי ומתמשך אינו דורש דחיפה מתמדת של יוזמות חדשות, אלא יצירת מערכת שבה ההתנהגויות, התהליכים ודרכי החשיבה הרצויות מתחזקים זו את זו והופכים למצב הפעולה הסטנדרטי. תרגישו שזה עובד כשהיוזמות יתחילו להגיע אליכם.

4. אמצו חשיבה של "טרנספורמציה מתוחמת": חדשו בלי לערער את היציבות.

אתם לא צריכים לבחור בין יציבות לחדשנות. המודל מראה שניתן להוביל שינוי עמוק ומשמעותי תוך שמירה קפדנית על תפקוד ארגוני שוטף. התפיסה היא שמורכבות היא כוח מניע ולא רק מכשול. גישה זו מאפשרת לארגון להיות גם איתן וגם גמיש, ומסייעת למנהלים ללמוד לעבוד עם הדפוסים המתהווים בתוך מערכות מורכבות, במקום לנסות לכפות פתרונות ליניאריים ונוקשים שלעיתים קרובות נכשלים.

לסיכום

המחקר; הוא עדות לכך ששינוי ארגוני עמוק ובר-קיימא אפשרי, גם בסביבה המורכבת ביותר. הוא מציע למנהלים דרך מעשית לבנות ארגון שאינו רק מגיב למציאות, אלא מעצב אותה – ארגון שלומד מכל צעד, מתפתח מתוך אתגרים, ומשגשג בזכות היכולת שלו לאמץ את השינוי כחלק בלתי נפרד מזהותו.

אנחנו מבינים את המורכבות שבניהול ארגון בעולם דינמי, ואת החשש משינויים שעלולים לזעזע במקום לחזק. ב-PublicWise, אנו מתמחים בהפיכת אתגרים אסטרטגיים וארגוניים להזדמנויות לצמיחה בת קיימא. הגישה שלנו, המושתתת על עקרונות ה"ציבוריות הארגונית" ועל דיאלוג אותנטי, מאפשרת לכם לחולל השפעה אמיתית ומתמשכת, לחבר בין אנשים ולבנות אמון, וכל זאת – במינימום דרמות ובלי תהליכים ממושכים.

זוהי קריאה למנהיגות שרואה את הפוטנציאל הבלתי נגמר באנשים ובמערכות, ומוכנה לצאת למסע של שיפור מתמיד, צעד אחר צעד. ביחד.

איזה אתגר בניהול שינוי מוכר לך במיוחד?

• התמודדות עם התנגדות לשינוי: קשה לגייס את האנשים לתהליך
• שמירה על יציבות תוך כדי תהליך שינוי: שימור מורל וביצועים
• איך מוודאים שהשינוי לא יהיה זמני?
• שינוי תרבות ארגונית בלי לאבד את הזהות שלנו

אל תתמודדו עם המורכבות לבד. הסקר עזר לכם להבין טוב יותר את המכשול המרכזי? בפגישת ההיכרות האישית שלנו, ללא עלות וללא כל התחייבות, תגלו לא רק שהאתגר שלכם מובן לעומק, אלא גם שתקבלו פרספקטיבה חדשה ואת התובנה המדויקת שתסייע לכם להתחיל לנוע קדימה. צאו מהפגישה עם כיוון ברור ומוטיבציה מחודשת.

פגישת היכרות אישית ללא התחייבות

30

הזמינו עכשיו

אודות

ד"ר ינון דריזין-עמית הוא מומחה בפיתוח ארגוני ומנהיגות, המונע מתשוקה עמוקה לטיפוח ארגונים משגשגים וחסונים (resilient), ומרגישות עמוקה לצרכים אנושיים. ביכולתו לתרגם מחקרים חדשניים מתחום מדעי ההתנהגות לפתרונות אסטרטגיים ופרקטיים במגוון סקטורים. כמייסד PublicWise, חברת ייעוץ, הוא מחויב לשיפור ביצועים ולגיטימציה ארגונית באמצעות מתודולוגיות מבוססות, תוך התמקדות מיוחדת בתיאוריית "הציבוריות הארגונית".

בעבר, שימש ד"ר דריזין-עמית כסמנכ"ל (Deputy Director General) לפיתוח ארגוני מערכתי ברשות השופטת בישראל, שם הוביל יוזמות לשינוי מערכתי, טיפח חוסן ארגוני ועיצב תוכניות פיתוח מנהיגות אסטרטגית עבור שופטים ואנשי מינהל בכירים. ניסיונו כולל גם תרומות משמעותיות למערכת הבריאות (שירותי בריאות כללית) ולמערכת הביטחון (ענף מדעי ההתנהגות בחיל הים של צה"ל), שם ייעץ בתחומי פיתוח ארגוני וניהולי, מעורבות עובדים ושיפור תהליכים. כיום, הוא חולק את מומחיותו כמרצה מן החוץ באוניברסיטת חיפה, בחוג לסוציולוגיה ובבית הספר למנהל ומדיניות ציבורית.

מחקריו עוסקים בניהול, חדשנות ואקולוגיה של חוסן במערכות מורכבות, ומשקפים את מחויבותו לתובנות יישומיות. פרסומיו כוללים את:

• "Unveiling the Spirit of Publicness: Conceptualization and Validation of a Publicness Perceptions Scale" (Dryzin-Amit, Vashdi, & Vigoda-Gadot, 2024)

• "The Publicness Enigma: Can Perceived Publicness Predict Employees’ Formal and Prosocial Behavior Across Sectors?" (Dryzin-Amit, Vashdi, & Vigoda-Gadot, 2022)

• Beyond Individual Grit: A Multi-Level Framework for Systemic Judicial Resilience" (forthcoming, Dryzin-Amit, 2025).