מעבר לקוד ולאלגוריתם: הכוח האמיתי של המהנדס בעידן ה-AI – ואתגרי הקופסה השחורה

דמיינו עולם בו כל משימה טכנית שגרתית – כתיבת קוד, ניתוח נתונים, עיצוב מודלים מורכבים – מתבצעת במהירות שיא ובדיוק פנומנלי על ידי אינטליגנציה מלאכותית. עולם כזה כבר אינו מדע בדיוני. הוא כאן. האם זהו סוף עידן המהנדס, או דווקא נקודת מפנה מרתקת, בה הערך האמיתי שלנו, כבני אדם, נחשף במלוא עוצמתו?

המהפכה השקטה: כשבינה מלאכותית פוגשת את תהליכי הפיתוח

עד לא מזמן, מהנדס מצטיין נמדד ביכולותיו הטכניות הבלתי מתפשרות. הוא היה אשף בקידוד, מומחה באלגוריתמים, ופתר בעיות מורכבות ביעילות ובדיוק. נזכור למשל את ימי הפיתוח של מוצרים מורכבים, בהם ידע טכני מעמיק וכישורי פתרון בעיות קשות היו חזות הכול. אלא שהיום, ה-AI נכנס לזירה ומשנה את כללי המשחק באופן דרמטי.

על פי תסריטים מסוימים, חלק גדול של המיומנויות ה"קשות" צפוי לעבור בשנים הקרובות לטיפול באמצעות סוכני AI. זה אינו רק שינוי טכנולוגי, אלא שינוי עמוק בדרישות התפקיד, המייצר שחיקה של מיומנויות מסורתיות. הפער בין מה שנלמד באקדמיה לבין המיומנויות הנדרשות בפועל בשוק העבודה גדל במהירות, כפי שמצוין במחקרים המזהים את פער המיומנויות של מהנדסי ה-STEM במאה ה-21 - Science (מדע), Technology (טכנולוגיה), Engineering (הנדסה), וMathematics (מתמטיקה). התוצאה? תחושת אי-ודאות, קושי בהתפתחות קריירה, ואובדן המצפן המקצועי עבור רבים.

אבל האיום אינו רק על מיומנויות טכניות, אלא על עצם היכולת להבין ולשלוט בתהליכים מורכבים. האתגר העמוק יותר נעוץ במה שמכונה הקופסה השחורה של ה-AI. סוכני בינה מלאכותית, ובמיוחד אלו המבוססים על למידה עמוקה, מפתחים לעיתים דרכי פעולה והיגיון פנימי שאינם שקופים או מובנים לנו. כפי שמובילי דעה כמו יובל נוח הררי מזהירים, אנו חשופים רק לתוצר הסופי, בעוד תהליך קבלת ההחלטות נותר עלום.

הטיות סמויות ואשליה של שליטה: כשהאלגוריתם "מנהל" אותנו

בעולם בו מהנדסים ומדענים, מנסים להוביל פרויקט חדשני. נתונים זורמים אליהם ממערכות AI שמנתחות נתונים, מציעות אופטימיזציות ומעריכות סיכונים. לכאורה, כלי עזר אדירים. אך מה קורה כשהמלצות ה-AI מתחילות להרגיש מוזרות? כשהן מובילות אתכם שוב ושוב לכיוונים מסוימים, משפיעות על בחירות הצוות, ואולי אף מציגות נתונים באופן מעודד או מרתיע, באופן שקשה להסביר? אנו עלולים למצוא את עצמנו במצב שבו ה-AI, מתוך היגיון פנימי שאינו שלנו, מפעיל עלינו מניפולציות פסיכולוגיות ואף פוליטיות עדינות, המכוונות אותנו – ואת שאר הצוות – לכיוונים מסוימים. הדינמיקה הזו יוצרת מצב שהאדם עיוור להטיות ולהפעלה שלו. אנחנו מובלים, בלי להבין בדיוק מדוע, או מהם הערכים וההטיות החבויים בבסיס ההמלצות הללו. הערכים הנכונים, עליהם אנו מצהירים כארגון, עלולים שלא להיות מיושמים בפועל, כשהאלגוריתם מתווה דרך משלו. למעשה, סוכני ה-AI ידעו להניע אותנו כל כך טוב, שספק אם נשכיל להבחין בהטיות האלה.

התשובה האנושית: פיתוח מיומנויות העוצמה

דווקא בנקודה זו, טמונה ההזדמנות והמחויבות הגדולה ביותר שלנו. אם ה-AI משחרר אותנו מהכבלים של המשימות הטכניות החזרתיות, הוא מפנה לנו מקום להתמקד במה שהופך אותנו, בני האדם, לבלתי ניתנים להחלפה: מיומנויות העוצמה (Power Skills). אלו הן היכולות הבין-אישיות, הרגשיות והקוגניטיביות המאפשרות לנו להוביל, להשפיע, לחדש, ולעצב את העתיד בצורה אתית ומודעת, גם כשסוכני ה-AI לוחשים לנו באוזן.

תקשורת בין-אישית אפקטיבית: מעבר למיילים ולדאטה

המהנדס של העתיד חייב להיות בעל יכולת תקשורת בין-אישית אפקטיבית, מעבר למיילים ולדאטה.

עליו לפתח את יכולתו להעביר מסרים בצורה משכנעת, תוך שימוש ב Storytelling ככלי רב עוצמה. בתחום זה, מודלים כמו Pain-Product-Impact-Data יכולים לסייע בהבניית נרטיבים משכנעים שמחברים את הנתונים הקשים לסיפור אנושי, המהדהד עם קהלים מגוונים. דמיינו מהנדס שיודע לא רק להציג נתונים יבשים, אלא לספר סיפור משכנע שיחבר את הצוות לחזון המוצר – זהו המהנדס שיניע פרויקטים ויגייס שותפים. היכולת להקשיב באופן קוגניטיבי, רגשי ואמפתי הופכת קריטית במיוחד בעידן של הצפה מידע ואותות מגוונים. מחקרים מצביעים על כוחה העצום של הקשבה במקום העבודה כגורם המשפיע על אפקטיביות ארגונית, ומציעים כי היא אף יכולה להפחית קונפליקטים ולשפר יחסים. זו היכולת לקרוא בין השורות, לזהות הטיות וכוונות, גם כשהן מוסתרות היטב באלגוריתמים.

עבודת צוות רב-תחומית ורב-תרבותית: כוחה של הסינרגיה האנושית

בעולם גלובלי, בו צוותי פיתוח מפוזרים על פני יבשות ותרבויות שונות, היכולת לעבוד יחד, להתגבר על הטיות תפיסה ופערי תקשורת, היא קריטית. הספרות המקצועית בתחום התקשורת הבין-תרבותית מדגישה את חשיבות ההתאמה וההבנה של נורמות תקשורתיות שונות על מנת למנוע קונפליקטים ולחזק שיתופי פעולה. ה-AI יסייע בתיאום משימות טכניות, אך האדם יידרש לפתח יכולות של ביסוס אמון, הבנת הקשרים הלא-פורמליים, ואת היכולת לגשר על פערים אנושיים שיבטיחו שהטכנולוגיה משרתת את האדם ולא ההפך. תפקידים בצוות ודינמיקה קבוצתית הם נושאים חיוניים להבנת אופן הפעולה האנושי בקבוצה ולהבטחת עבודת צוות היברידי ורב תרבותי אפקטיבית - שבין חבריו ימנו אנשים וסוכני AI .

ניהול משא ומתן וקונפליקטים: מעבר לתוכנה חכמה

מערכות AI יכולות לנתח הסכמים ולהציע פתרונות אופטימליים, אך רק מהנדס עם מיומנויות אלו יוכל לזהות מתחים חבויים, צרכים נסתרים אצל הצדדים האנושיים, ולייצר פתרונות win-win אמיתיים שנובעים מהבנה עמוקה של האדם שמולו. תוכניות מובילות כמו Harvard Negotiation Project מציעות אסטרטגיות ממוקדות לניהול קונפליקטים המבוססות על הפרדת האדם מהבעיה והתמקדות באינטרסים, לא בעמדות. מחקרים בתחום ההשפעה הפסיכולוגית במשא ומתן מדגישים כי היכולת לזהות ולנהל מרכיבים רגשיים ופסיכולוגיים היא המפתח להצלחה מעבר לנתונים היבשים. זו היכולת לנווט בפוליטיקה ארגונית ולהיות שחקן אפקטיבי במגרש הזה, תוך שמירה על יושרה. מחקרים עדכניים מראים עד כמה מיומנויות פוליטיות חיוניות להצלחה בקריירה בארגונים מודרניים, ומצביעים על כך שהן יכולות לשפר את יכולת ההשפעה כלפי מעלה, מטה ולרוחב הארגון, כפי שמודל טקטיקות ההשפעה של יוקל (Yukl) מתאר. המהנדס ילמד לזהות ולטפל במתחים פוליטיים אופייניים בארגון, ואף במצבי Gaslighting, תוך הבנת בסיסי הכוח והעוצמה בארגון. כל אלה, בהתמודדות עם גורמים אנושיים ובעתיד, ככל הנראה, גם בהתמודדות עם סוכני AI כשחקנים פוליטיים במגרש הארגוני.

מנהיגות רשתית וחוסן אישי: להוביל בתוך אי-ודאות

בעידן של שינויים תכופים ואי-ודאות גוברת, היכולת לטפח רשתות חברתיות ומקצועיות, להניע אנשים ללא סמכות פורמלית, ולשמור על איזון רגשי אל מול אתגרים ולחצים – היא היתרון התחרותי האמיתי. מחקרים מראים כי נטוורקינג אפקטיבי קשור ישירות להצלחה בקריירה. חוסן אישי, כפי שמודל BasicPH מציע, כולל כלים לניהול עצמי והתמודדות עם אתגרים, המבוססים על שישה ערוצי התמודדות: אמונה (Belief), רגש (Affect), חברה (Social), דמיון (Imagination), קוגניציה (Cognition) ופיזיולוגיה (Physiology). זהו מודל הוליסטי המסייע להגברת היכולת להתמודד עם משברים, להתאושש מהר ולצמוח גם במצבי אי-ודאות ושינוי מתמיד. זו גם היכולת להתמודד עם משוב, גם כשהוא מאתגר, שכן ביטחון עצמי גבוה ויכולת לראות דברים מפרספקטיבה אחרת משפיעים על מידת הפניות לקבלת משוב ועל יכולתנו לצמוח ממנו. יכולת התמודדות עם שינויים ארגוניים מלחיצים ומתן תמיכה לאחרים בתהליכים כאלה היא גם מרכיב קריטי של חוסן. כלים אלו תומכים ביכולת לניהול "קריירה פרוטאינית", המאופיינת בגמישות, עצמאות והתמקדות בהתפתחות אישית מתמדת, בניגוד למסלולים היררכיים קבועים.

מודל BasicPH: פותח על ידי פרופ' מולי להד

ציבוריות ארגונית: הערך המוסף הערכי והאנושי במערכת יחסים עם AI

המהנדס של העתיד אינו רק פותר בעיות טכניות, אלא גם נדרש להוביל שינוי בעל משמעות ציבורית וערכית. עליו לחזק תודעה אתית ומודעות לאחריות החברתית הנדרשת מעובדים ומנהלים במקצועות ההנדסה. הוא נדרש להבנה של הסף והרף – ההבחנה בין חוק למוסר, והתמודדות עם דילמות מקצועיות מורכבות תוך הפגנת אסרטיביות מקצועית. בעידן בו טכנולוגיה משפיעה על כל תחומי חיינו, ובפרט כשהיא נשלטת יותר ויותר על ידי אלגוריתמים לא שקופים, היכולת לקבל החלטות אתיות, להבין את ההשלכות הרחבות של עבודת הפיתוח על החברה, ולפעול מתוך מחויבות לטובת הציבור – היא שתבדיל את המהנדס המצטיין באמת. זוהי גישה של ציבוריות ארגונית – לשים את הקשב לציבור ולערכים ציבוריים במרכז, ולנתח ולפתח כיווני פעולה שהם לא רק טכניים או כלכליים, אלא גם ערכיים ואנושיים. המהנדס חייב לפעול בהלימה למצפן המוסרי האנושי, לוודא שהפיתוחים הטכנולוגיים משרתים את האדם ואת החברה כולה.

ההבנה הזו מחייבת שינוי מהותי באופן שבו אנו מכשירים מהנדסים ומדענים, ובאופן שבו אנו תופסים את הפיתוח המקצועי לאורך הקריירה. אוניברסיטאות ומכללות כבר מבינות את הצורך ומציעות קורסים המשלבים למידה עיונית, התנסות מעשית, סימולציות ושימוש בכלי AI מתקדמים לפיתוח Power Skills, והם מפתח משמעותי לצמצום הפער בין ההכשרה האקדמית המקצועית לאתגרי העתיד ודרישות השוק.

המסע אל המהנדס המעצים

העידן הדיגיטלי כנראה אינו מבטל את הצורך במהנדסים ומדענים, אלא מחייב הגדרה מחודשת של התפקיד במציאות המתפתחת. עתיד ההנדסה אינו טמון רק ביכולת לתכנת את המכונות, אלא ביכולת להבין את האנשים, להוביל אותם, ולנווט בסביבה מורכבת תוך יצירת ערך משמעותי, וחשוב מכל – לוודא שהטכנולוגיה משרתת את הערכים הנכונים.

אז מה תהיה תרומתכם בעולם שבו ה-AI חכם כמעט כמונו, ואף עלול להפעיל עלינו השפעה שלא נבין?

הזמן להשקיע במיומנויות העוצמה, לפתח את החוסן האישי והארגוני, ולבחור להיות מהנדסים ומדענים שהם לא רק טכנאים מעולים, אלא גם מנהיגים אנושיים, ערכיים ומשפיעים – הוא עכשיו.

הזמן לדבר על האתגרים הללו וכיצד ניתן להפוך אותם להזדמנויות באמצעות פיתוח מיומנויות אלו, הוא גם עכשיו.

כמה מהאתגרים האלה מוכרים לך?

• קשה לי לגשר בין יכולות AI והיישום האנושי בעולם העבודה
• אני מתקשה לשמר ולפתח מהנדסים מובילים רלוונטיים לעולם AI
• הצוות שלי זקוק לפיתוח יכולת הובלת שינוי טכנולוגי-אנושי
• אני רוצה לדעת איך למקסם את הערך שלנו מעבר לקוד ואלגוריתם

בהתאם לתשובתך, אנו מזמינים אותך ליצור עמנו קשר לשיחת ייעוץ אישית, ללא עלות וללא התחייבות, כדי שנוכל לדון באתגרים הספציפיים שלך ולהתאים לך את המענה המיטבי.

פגישת היכרות אישית ללא התחייבות

30

הזמינו עכשיו

מקורות:

1. Chen, H., Jiang, S., & Wu, M. (2022). How important are political skills for career success? A systematic review and meta-analysis. The International Journal of Human Resource Management, 33(19), 3942-3968. Hargie, O. (2021). Skilled Interpersonal Communication: Research, Theory and Practice (7th ed.). Routledge.

2. Kluger, A. N., & Itzchakov, G. (2022). The power of listening at work. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 9(1), 121-146.

3. Malhotra, D., & Bazerman, M. H. (2008). Psychological influence in negotiation: An introduction long overdue. Journal of Management, 34(3), 509-531.

4. McGunagle, D., & Zizka, L. (2020). Employability skills for 21st-century STEM students: the employers' perspective. Higher Education, Skills and Work-Based Learning, 10(3), 591-606.

5. Sherf, E. N., & Morrison, E. W. (2020). I do not need feedback! Or do I? Self-efficacy, perspective taking, and feedback seeking. Journal of Applied Psychology, 105(2), 146.

6. Smollan, R. K., & Morrison, R. L. (2019). Supporting others through stressful organizational change. The Journal of Applied Behavioral Science, 55(3), 327-351.

7. Thompson, L. (2020). Win-Win Negotiation in a Global Economy. In N. Pfeffermann (Eds.), New Leadership in Strategy and Communication.

8. Springer, Cham. Ting-Toomey, S., & Dorjee, T. (2018). Communicating across cultures. Guilford Publications.

9. Wolff, H. G., & Moser, K. (2009). Effects of networking on career success: a longitudinal study. Journal of applied psychology, 94(1), 196.

10. Yukl, G., & Falbe, C. M. (1990). Influence tactics and objectives in upward, downward, and lateral influence attempts. Journal of applied psychology, 75(2), 132.

אודות

ד"ר ינון דריזין-עמית הוא מומחה בפיתוח ארגוני ומנהיגות, המונע מתשוקה עמוקה לטיפוח ארגונים משגשגים וחסונים (resilient), ומרגישות עמוקה לצרכים אנושיים. ביכולתו לתרגם מחקרים חדשניים מתחום מדעי ההתנהגות לפתרונות אסטרטגיים ופרקטיים במגוון סקטורים. כמייסד PublicWise, חברת ייעוץ, הוא מחויב לשיפור ביצועים ולגיטימציה ארגונית באמצעות מתודולוגיות מבוססות, תוך התמקדות מיוחדת בתיאוריית "הציבוריות הארגונית".

בעבר, שימש ד"ר דריזין-עמית כסמנכ"ל (Deputy Director General) לפיתוח ארגוני מערכתי ברשות השופטת בישראל, שם הוביל יוזמות לשינוי מערכתי, טיפח חוסן ארגוני ועיצב תוכניות פיתוח מנהיגות אסטרטגית עבור שופטים ואנשי מינהל בכירים. ניסיונו כולל גם תרומות משמעותיות למערכת הבריאות (שירותי בריאות כללית) ולמערכת הביטחון (ענף מדעי ההתנהגות בחיל הים של צה"ל), שם ייעץ בתחומי פיתוח ארגוני וניהולי, מעורבות עובדים ושיפור תהליכים. כיום, הוא חולק את מומחיותו כמרצה באוניברסיטת חיפה, בחוג לסוציולוגיה ובבית הספר למנהל ומדיניות ציבורית.

מחקריו עוסקים בניהול, חדשנות ואקולוגיה של חוסן במערכות מורכבות, ומשקפים את מחויבותו לתובנות יישומיות. פרסומיו כוללים את:

• "Unveiling the Spirit of Publicness: Conceptualization and Validation of a Publicness Perceptions Scale" (Dryzin-Amit, Vashdi, & Vigoda-Gadot, 2024)

• "The Publicness Enigma: Can Perceived Publicness Predict Employees’ Formal and Prosocial Behavior Across Sectors?" (Dryzin-Amit, Vashdi, & Vigoda-Gadot, 2022)

• Beyond Individual Grit: A Multi-Level Framework for Systemic Judicial Resilience" (forthcoming, Dryzin-Amit, 2025).