למה תכנית פיתוח המנהיגות שלך לא עובדת - גם אם שאלת את כל ה-13 שאלות של גוגל

מאת ד"ר ינון דריזין-עמית | PublicWise

כל שנה אני נפגש עם מנהלים שעברו תכנית פיתוח מנהיגות יוקרתית - שלושה ימים בחוץ, מנחה מצוין, פורמט חוויתי, משוב אישי - וחצי שנה אחר כך, כשאני שואל אותם מה השתנה, הם מביטים בי עם אותה הבעה בדיוק. לא בושה. לא כעס. משהו שדומה יותר לתמיהה. "ינון, אני חזרתי שונה. הארגון לא."

זה לא כישלון של מנהל. זה לא כישלון של תכנית. זה כישלון של שאלה שאיש לא שאל.

2009: גוגל שואלת את השאלה שאיש לא שאל

בשנת 2009, צוות אנליטיקס בגוגל יזם ניסוי שהחברה עצמה לא הייתה בטוחה בתוצאותיו. השאלה שעמדה על הפרק הייתה כמעט בלתי-נסבלת בישירותה: האם מנהלים בכלל משנים משהו?

גוגל, חברה שהאמינה שמהנדסים מוכשרים מנהלים את עצמם, חשדה בשקט שהיא יכולה לוותר על שכבת הניהול כולה. הנתונים הצביעו על תשובה חדה: מנהלים משנים הכל. פריון, שימור עובדים, תחושת שייכות, תפוקת הצוות - כל אלה מנובאים על ידי ניהול, ובפרט על ידי איכות המנהל הישיר.

מה שגוגל עשתה אחר כך הוא מה שהפך את Project Oxygen לבנצ'מרק בינלאומי:

היא לא הסתפקה בעקרונות. היא בנתה 13 שאלות מדויקות - שאלות שמנהלים יכולים לשאול את עצמם, ועובדים יכולים להשתמש בהן כדי לדרג את מנהליהם.

האם המנהל שלי נותן לי משוב פרקטי?

האם המנהל שלי מקשיב?

האם המנהל שלי מאמין ביכולת שלי גם ברגעים שאני לא מאמין בעצמי?

13 שאלות. ניתוח על מיליוני עובדים. הישג מחקרי אמיתי.

אז מה הבעיה?

השאלה ה-14 שגוגל שכחה לשאול

קחו את רונן. ותיק, מוכשר, מוערך. נשלח לתכנית מנהיגות שלושה ימים. ביום השלישי הוא מבין משהו שלא הבין קודם - על עצמו, על הצוות שלו, על האופן שבו הוא מקבל החלטות תחת לחץ.

הוא חוזר עם שפה חדשה ורצון ממשי לשנות.

ביום שלישי בבוקר, הישיבה הראשונה שלו. הבוס שלו מבקש דוח סטטוס מפורט על כל אחד מהעובדים. הקולגה שלו קוטע את דבריו פעמיים תוך חמש דקות. הנהלים שהוא רצה לשנות עדיין קיימים, ואף אחד לא ביקש ממנו לשנות אותם.

רונן לא נכשל. הארגון פשוט לא השתנה.

שישה שבועות לאחר מכן, רונן פועל בדיוק כמו שפעל לפני התכנית.

לא כי הוא אינו רציני, אלא כי המערכת שסביבו לא הכינה את הקרקע לשינוי.

גוגל שאלה "מה מנהל טוב עושה?" - שאלה נהדרת.

מה שגוגל לא שאלה היא: "האם הארגון מוכן לקבל את מה שהמנהל יביא חזרה?"

זוהי השאלה ה-14. והיא חשובה מכולן.

מה גיליתי כשהסתכלתי על הנתונים

כשעבדתי כמנהל בכיר בארגון מורכב - במערכת עמוסה בלחצים, שמרנית, עם יותר מ-6,000 עובדים - נתקלתי בתופעה הזו שוב ושוב. מנהלים שחזרו מתכניות - והשתנו, אבל המערכת שלא היתה מוכנה להם. עם הזמן, כשפיתחנו תהליכים שלא רק הכשירו מנהלים אלא גם הכינו את הארגון לקראתם, ראינו שהשינוי נקלט אחרת לגמרי.

כשחזרתי לחקור את זה, הנתונים אישרו מה שראיתי בשטח.

המחקר שפרסמתי בכתב העת The Journal of Applied Behavioral Science בחן את השאלה:

מתי תכניות פיתוח מנהיגות מייצרות שינוי ארגוני בפועל - ומתי לא?

הממצא מצביע על תשובה שמרבית ארגונים לא ממש רוצים לשמוע:

תכניות פיתוח מנהיגות מייצרות שינוי ארגוני בפועל רק כאשר הן מלוות בתהליך פיתוח ארגוני מקביל.

לא לפני. לא אחרי. במקביל.

ולמה?

כי שינוי אמיתי לא קורה רק בראש של המנהל.

הוא קורה ברובד שלא רואים בקלות: במי שמחלק משימות, במי שמחליט מה מתוגמל ומה זוכה לסנקציה, בציפייה הבלתי-מדוברת שחוזרת ונשנית בכל ישיבת הנהלה.

אלה לא דברים שמנהל בודד יכול לשנות לבד. אלה דברים שהארגון צריך להחליט לשנות.

שלושה דברים שארגונים מצליחים עושים אחרת

בעבודה עם ארגונים מורכבים - ממגזר ציבורי ועד מקצועות פרופסיונליים - ראיתי שלושה הבדלים עקביים בין ארגון שהשקעתו בפיתוח מנהיגות מייצרת שינוי לבין ארגון שמייצר שביעות-רצון זמנית.

הראשון הוא מה שאני מכנה "מנגנון החזרה." ארגון שמבין את השאלה ה-14 לא שולח מנהל לתכנית ומחכה שיחזור. הוא שואל: מי בארגון ילווה את המנהל הזה ברגע שהוא חוזר?

לא מנטור שנותן עצות - אלא מישהו בכיר שמשקיע הון פוליטי למענו.

מישהו שפותח דלתות, ממליץ לתפקידים, ומציב אותו בפני הזדמנויות שלא היו מגיעות אליו לבד.

ההבדל בין שניהם הוא לא סמנטי - הוא ההבדל בין מנהל שמנסה לשנות את עצמו בתוך מערכת קפואה לבין מנהל שיש מי שפועל למענו בתוך המערכת.

השני הוא לוח הזמנים. תכנית מנהיגות של שלושה ימים, שלושה שבועות, אפילו שלושה חודשים - לא מספיקה. לא מפני שהתוכן אינו טוב, אלא מפני ששינוי ארגוני עמוק דורש זמן.

ארגונים שרואים שינוי מדיד עובדים עם אופק של לפחות שנה - ועם רכיבים שמזינים זה את זה לאורך הדרך.

השלישי הוא השבירה האמיתית. לא ריטריט של יום ורבע עם חדר שינה נוח.

הפסקה ממשית ממהירות הביצוע היומיומית, מהרעש, מהזהות שהארגון רגיל לצפות ממנהל.

...ויש ארגונים שמשקיעים בחוויה שמוציאה את המנהל לגמרי מהקשר הרגיל שלו - לסביבה זרה, ללא רשת הביטחון הארגונית. שם קורה משהו שקשה לשחזר בחדר ישיבות.

מנהלים שעברו חוויה כזו לא חוזרים רק עם כלים חדשים.

הם חוזרים עם יחס אחר לכוח, לאחריות, ולשאלה של מה הם באו לשנות.

וזה מה שמאפשר להם לעמוד מול האינרציה הארגונית - לא רק לשבוע הראשון.

ב-2026 הפרדוקס הפך לדחוף

בינה מלאכותית לא פותרת את הבעיה הזו - היא מאיצה אותה.

ארגון שמאמץ כלי AI מבלי שהמנהיגות שלו מוכנה לקבל את קצב השינוי, לא נעשה יעיל יותר.

הוא נכשל מהר יותר.

שלוש שאלות שכדאי לשאול לפני שחותמים על תקציב

אם אתה עומד לאשר תכנית פיתוח מנהיגות - בין אם אתה CHRO, מנכ"ל, או מנהל שרוצה להמליץ לארגון שלו על תכנית - שאל שלוש שאלות לפני שאתה חותם.

1. מה ישתנה בארגון כשהמנהלים יחזרו? לא "מה הם ילמדו" - מה המערכת תעשה אחרת?

2. יש לכל אחד מהמנהלים שישלחו לתכנית מישהו בכיר שישקיע בהם כשיחזרו - לא יתן להם עצות, אלא יפעל למענם?

3. האם הארגון מוכן לאדם שיחזור שונה?

   
   

אם לא ענית "כן" על כל שלוש - התכנית שאתה עומד לאשר תייצר שביעות-רצון. לא שינוי.

רוצה לבדוק איך לבנות תכנית פיתוח מנהיגות שעובדת? רוצה לבדוק אם הארגון שלך מוכן? amityinnon@gmail.com | publicwise.online

ד"ר ינון דריזין-עמית הוא מייסד PublicWise, לשעבר מנהל אגף בכיר לפיתוח ארגוני מערכתי ברשות השופטת, ומרצה בתוכנית לתואר שני בחוג לסוציולוגיה באוניברסיטת חיפה. מחקריו פורסמו ב-

PLOS ONE, Journal of General Management,The Journal of Applied Behavioral Science.

מקורות:

Dryzin-Amit, Y., Vashdi, D. R., & Vigoda-Gadot, E. (2022). The publicness enigma: Can perceived publicness predict employees' formal and prosocial behavior across sectors? PLOS ONE, 17(2), Article e0262253. https://doi.org/10.1371/journal.pone.0262253

Dryzin-Amit, Y., Vashdi, D. R., & Vigoda-Gadot, E. (2024). Unveiling the spirit of publicness: Conceptualization and validation of a publicness perceptions scale. Journal of General Management. Advance online publication. https://doi.org/10.1177/03063070241258806

Dryzin-Amit, Y. (2025). OD consulting as a catalyst for change. The Journal of Applied Behavioral Science. Advance online publication. https://doi.org/10.1177/00218863251376151

Garvin, D. A. (2013). How Google sold its engineers on management. Harvard Business Review, 91(12), 74–82. https://www.hbs.edu/faculty/Pages/item.aspx?num=45892