מודלים לאבחון ארגוני: סקירה מקיפה

ד"ר ינון דריזין־עמית

מבוא

אבחון ארגוני מתייחס להערכה שיטתית של מצבו הנוכחי של ארגון, במטרה להבין בעיות, לאתר גורמי שורש ולהצביע על הזדמנויות לשיפור. מאז הופעת תחום הפיתוח הארגוני (Organization Development – OD) באמצע המאה ה־20, הוצעו מודלים אבחוניים רבים שנועדו להנחות תהליך זה. בראשיתו, ה־OD התמקד בהתנהגות אנושית, אך עם הזמן הפך האבחון לאסטרטגי ולהוליסטי יותר [1][2]. כיום, מודלים עדכניים מאמצים לרוב נקודת מבט של מערכת פתוחה, הבוחנת את יחסי הגומלין בין אנשים, מבנה והסביבה החיצונית (בהמשך לתיאוריית המערכות הפתוחות של Katz & Kahn) [2].

סקירה זו בוחנת את הספרות האקדמית המובילה – תוך דגש על נקודות המבט של Bushe ו-Marshak – במטרה לזהות עד 20 מודלים המשפיעים ביותר לאבחון ארגוני (כולל מסגרות קלאסיות). עבור כל מודל נציין את רעיון הליבה שלו, את מקורו ואת איכותו (למשל פרסום בכתבי עת אקדמיים או אימוץ על ידי פירמות ייעוץ). לאחר מכן נציע קריטריונים לסיווג מודלים אלה ושאלות מפתח המנחות יועצים בבחירת המודל המתאים ביותר לסיטואציה נתונה. לבסוף, נעסוק בהנחות היסוד, ביתרונות ובחסרונות של שימוש במודלים אבחוניים בפרקטיקה, כדי להבטיח את יישומם האפקטיבי באבחון ארגוני מקצועי.

מודלים מרכזיים לאבחון ארגוני

להלן מוצגים מודלים מרכזיים לאבחון ארגוני, בסדר כרונולוגי משוער. מודלים אלה עיצבו את התחום ומוכרים באופן נרחב בספרות ובפרקטיקה של הפיתוח הארגוני:

ניתוח שדה הכוחות של לוין (1951)

המודל של קורט לוין רואה כל מצב כמאזן בין כוחות דוחפים לכוחות מעכבים. שינוי ארגוני מושג באמצעות חיזוק הכוחות הדוחפים או באמצעות צמצום הכוחות המעכבים [3]. לוין הציג כלי פשוט אך רב־עוצמה לניתוח דינמיקות של שינוי.

מודל היהלום של לוויט (1965)

הרולד ג’. לוויט הציע כי ניתן לאבחן ארגון באמצעות ארבעה משתנים אינטראקטיביים: משימה (Task), מבנה (Structure), טכנולוגיה (Technology) ואנשים (People). שינוי באחד מן התחומים משפיע על האחרים [4]. מודל “היהלום” (המכונה גם מודל לוויט) מדגיש הלימה פנימית, אך במקור לא כלל התייחסות מפורשת לסביבה החיצונית [5].

ניתוח המערכות של ליקרט (1967)

רנסיס ליקרט פיתח מודל של מערכות ארגוניות הנעות ממערכת 1 (נצלנית־סמכותית) ועד מערכת 4 (משתפת־קבוצתית). הוא זיהה ממדים ארגוניים מרכזיים (מנהיגות, מוטיבציה, תקשורת, קבלת החלטות, מטרות ובקרה) ואפיין ארגונים לאורך סולמות אלה [6]. המודל של ליקרט הוא במידה מסוימת נורמטיבי, שכן הוא טוען שמערכת 4 (רמת השתתפות גבוהה) היא היעילה ביותר.

מודל המערכות הפתוחות (שנות ה־60–70)

גישת המערכות הפתוחות (Katz & Kahn, 1978; וכן Emery & Trist) מהווה יסוד תיאורטי יותר מאשר מודל יחיד. היא מתארת ארגונים כמערכות פתוחות הקולטות תשומות מן הסביבה, מעבדות אותן ומפיקות תפוקות, תוך שימוש בלולאות משוב לצורך הסתגלות מתמדת [2]. כל המודלים המודרניים לאבחון ארגוני נשענים על תיאוריית המערכות הפתוחות [2], המדגישה את התלות ההדדית בין תת־מערכות לבין הסביבה. ספרי יסוד רבים בתחום ה־OD (למשל Cummings & Worley, 2009) מציגים סכמת אבחון של מערכת פתוחה (תשומות → רכיבי עיצוב → תפוקות) כמודל בסיסי.

מודל שש הקופסאות של וייסבורד (1976)

מרווין וייסבורד הציג מסגרת יישומית ל“חיפוש מוקדי קושי” בשישה תחומים מרכזיים: מטרה (Purpose), מבנה (Structure), תגמולים (Rewards), יחסים (Relationships), מנגנונים מסייעים (Helpful Mechanisms) ומנהיגות (Leadership) [7][8]. המודל מוצג לרוב כשש קופסאות (כאשר המנהיגות ממוקמת במרכז, משום שהיא מחוברת לכל הקופסאות האחרות) [9]. וייסבורד הציע לאבחן “פערים” בכל קופסה: לדוגמה, פערים בין הקיים לרצוי, בין הפרקטיקה הפורמלית לבין הפרקטיקה בפועל, או בין יחידות ארגוניות שונות [10][11].

מודל שש הקופסאות הוא פשוט וזוכה לשימוש נרחב בקרב יועצים, בעיקר משום שקל ללקוחות להבין אותו [12]. עם זאת, פשטותו היא גם חולשתו: הוא חסר בסיס תיאורטי מפורט לקביעה אילו פערים הם הקריטיים ביותר, ואינו מנחה כיצד לתקן אותם [13].

מודל ההלימה של נדלר–טושמן (1977/1980)

דייוויד נדלר ומייקל טושמן פיתחו את מודל ההלימה (Congruence Model) לאבחון ביצועים ארגוניים באמצעות בחינת מידת ההלימה (congruence) בין רכיבים מרכזיים: הסביבה, משאבים והיסטוריה (כתשומות); אסטרטגיה; עבודה, אנשים, מבנה ותרבות (כרכיבי ליבה); ותפוקות ברמת הפרט, הקבוצה והארגון [14]. הרעיון המרכזי הוא שככל שההלימה בין רכיבים אלה גבוהה יותר, כך רמת הביצועים גבוהה יותר [14]. חוסר הלימה (אי־הלימה) מצביע על מוקדי בעיה.

מסגרת 7-S של מקינזי (1980–1982)

מודל 7-S, שפותח על ידי יועצי מקינזי (Waterman, Peters & Phillips, 1980), בוחן ארגון באמצעות שבעה רכיבים הקשורים זה בזה: אסטרטגיה (Strategy), מבנה (Structure), מערכות (Systems), ערכים משותפים (Shared Values), מיומנויות (Skills), סגנון (Style) וסגל/כוח אדם (Staff) [15][16]. שלושת הרכיבים הראשונים נחשבים “קשים”, ואילו ארבעת האחרים נחשבים “רכים”; הערכים המשותפים (חזון/תרבות) ממוקמים במרכז כגורם המנחה את כלל הרכיבים האחרים [17][18].

עוצמתו של מודל 7-S טמונה בהדגשת העובדה שאפקטיביות ארגונית נובעת מהלימה בין כל שבעת הרכיבים [19]. המודל זכה לפופולריות רבה בתחילת שנות ה־80 באמצעות ספרי ניהול (ובפרט In Search of Excellence, 1982), והוא ממשיך לשמש פירמות ייעוץ לצורך סקירה ארגונית רחבה. המודל לא הוצג לראשונה בכתב עת אקדמי, אלא ב־Business Horizons ובפרסומי מקינזי, עובדה המשקפת את מקורו הפרקטי.

מודל הכוכב של גלבריית’ (1982)

מסגרת לאבחון ולעיצוב ארגוני המתמקדת בהלימה בין רכיבי העיצוב הארגוני. הכוכב כולל חמישה קודקודים המייצגים: אסטרטגיה (Strategy), מבנה (Structure), תהליכים (Processes), תגמולים (Rewards) ופרקטיקות ניהול אנשים (People practices) [14]. האסטרטגיה מניעה את שאר הרכיבים; כדי שארגון יתפקד היטב, על כל רכיבי הכוכב להיות מיושרים עם האסטרטגיה.

מסגרת ה-TPC (טכני–פוליטי–תרבותי) של טיצ’י (1983)

נואל טיצ’י הציג מודל מקיף המדגיש כי שינוי אפקטיבי מחייב ניהול של שלוש דינמיקות שזורות זו בזו – המערכת הטכנית, המערכת הפוליטית והמערכת התרבותית של הארגון [20]. מסגרת ה-TPC כוללת תשומות (הסביבה החיצונית וההיסטוריה הארגונית, לצד משאבים), תהליכי ביניים (Throughputs – “מנופי השינוי”: ייעוד/אסטרטגיה, משימות, אנשים ותהליכים ארגוניים) ותפוקות (ביצועים/אפקטיביות ארגונית) [21][22].

המאפיין הייחודי של המודל הוא “שכבת ה-TPC”: בכל אחד מן הרכיבים הללו יש לבחון היבטים טכניים (זרימת עבודה, כלים), היבטים פוליטיים (כוח, קונפליקט) והיבטים תרבותיים (ערכים, נורמות) [23]. טיצ’י עושה שימוש במטפורת “החבל”: הגדילים הטכני, הפוליטי והתרבותי שזורים זה בזה – ויש לנהל אותם במקביל כדי ששינוי יצליח [24]. מודל זה מדגיש כי אבחון ארגוני הוא תהליך מורכב ורב־ממדי [25]. המסגרת הוצגה בספרו של טיצ’י Managing Strategic Change: Technical, Political, and Cultural Dynamics (1983).

תכנות לביצועים גבוהים של נלסון וברנס (1984)

ד’ נלסון ופ’ ברנס הציעו מודל המסווג ארגונים לארבע רמות התפתחות של אפקטיביות הולכת וגדלה: תגובתית (Reactive – רמה 1), מסתגלת (Responsive – רמה 2), פרואקטיבית (Proactive – רמה 3) וביצועית גבוהה (High Performing – רמה 4) [26]. כל רמה משקפת אוריינטציית זמן שונה, סגנון ניהול, מבנה ותרבות – כאשר רמות גבוהות יותר מאופיינות במיקוד ארוך טווח, העצמה, עבודת צוות ויכולת הסתגלות [27][28].

מטרת המודל היא לאבחן את רמת ההתפתחות הנוכחית של הארגון ולהנחות התערבויות תרבותיות שיסייעו להתקדם לרמות ביצוע גבוהות יותר (למשל, מעבר מארגון תגובתי לארגון פרואקטיבי) [29]. מסגרת נלסון וברנס היא פרסקריפטיבית; בדומה למודל של ליקרט, היא מניחה שמצב “ביצועים גבוהים” הוא היעד הרצוי [30]. המודל מצוטט לעיתים קרובות בספרות ה-OD ובספרות לפיתוח מנהיגות.

אבחון התנהגות יחידים וקבוצות של הריסון (1987)

מייקל הריסון הציג מודל המתמקד בתפוקות פנימיות ברמת הקבוצה והפרט כאינדיקטורים לבריאות ארגונית. בספרו Diagnosing Organizations (1987) הוא הציג מסגרת הבוחנת כיצד גורמים ברמת הפרט, הקבוצה, בין־קבוצות וברמת הארגון (כגון משימות, מבנה, יחסים בין־אישיים וכדומה) מייצרים תוצאות כמו שביעות רצון בעבודה, ביצועים ואיכות חיי עבודה [31]. המודל כולל לולאות משוב מרובות וקשרי גומלין, ומכיר בכך שגורמים רבים משפיעים על אפקטיביות קבוצתית (חלק מן ההשפעות חד־כיווניות וחלקן הדדיות) [32].

גישה זו פותחה מאוחר יותר יחד עם אריה שירום (Harrison & Shirom, 1999) לכדי גישת אבחון מסוג “תמונה חדה” (Sharp-Image), המדגישה ניתוח ממוקד של אזורי בעיה ספציפיים. המודל של הריסון ייחודי באבחון ארגוני בכך שהוא מתמקד ברמת המיקרו של התנהגויות וקושר אותן לבעיות ארגוניות רחבות יותר [31].

מודל ברק–ליטווין לביצועים ושינוי ארגוני (1992)

ו’ וורנר ברק וג’ורג’ ליטווין פיתחו מודל סיבתי המקשר בין הסביבה החיצונית, גורמים פנימיים ותוצאות עסקיות. מודל ברק–ליטווין מגדיר 12 ממדים מרכזיים המאורגנים לפי רמות: הסביבה החיצונית משפיעה על גורמי השינוי הטרנספורמטיביים (מנהיגות, ייעוד ואסטרטגיה, תרבות ארגונית), אשר בתורם משפיעים על גורמים טרנזקציונליים (מבנה, פרקטיקות ניהול, מערכות – מדיניות ונהלים – אקלים, וגורמים ברמת הפרט כגון מוטיבציה, מיומנויות/התאמת תפקיד) – וכל אלה משפיעים בסופו של דבר על הביצועים הכוללים [33].

מאפיין מרכזי של המודל הוא ההבחנה בין שינוי טרנספורמטיבי לשינוי טרנזקציונלי, וכן ההשערות הסיבתיות בין המרכיבים [34]. לדוגמה, שינויים בסביבה החיצונית משפיעים בראש ובראשונה על מנהיגות, אסטרטגיה ותרבות, אשר “מתגלגלים” כלפי מטה ומשפיעים על רכיבים אחרים [34]. ניתן להשתמש במודל לאבחון מוקדי מיקוד ליוזמות שינוי ולחיזוי השפעות של שינויים [33].

ברק וליטווין פרסמו את המסגרת בכתב העת Journal of Management (כתב עת מוביל בתחום) [35], עובדה המקנה למודל אמינות אקדמית גבוהה. המודל יושם בהרחבה הן במחקר והן בייעוץ כמודל אבחוני מקיף ומבוסס ראיות [35].

מסגרת הערכים המתחרים – CVF

(Quinn & Rohrbaugh, 1983; Cameron & Quinn, 1999)

מסגרת הערכים המתחרים (Competing Values Framework) צמחה ממחקר על קריטריונים לאפקטיביות ארגונית. המסגרת ממפה תרבות ארגונית לארבעה רבעים, על בסיס שני צירים: גמישות לעומת שליטה, ומיקוד פנימי לעומת מיקוד חיצוני: תרבות קהילתית (Clan), אד־הוקרטית (Adhocracy), שוקית (Market) והיררכית (Hierarchy) [36][37]. כל אחת מהן מייצגת ערכים מתחרים (למשל, תרבות קהילתית מדגישה השתתפות, בעוד תרבות היררכית מדגישה יציבות).

ספרם הפופולרי Diagnosing and Changing Organizational Culture (1999), ביסס את ה-CVF ככלי יישומי באמצעות פיתוח ה-OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) לאבחון התרבות הארגונית הקיימת והתרבות הרצויה. המסגרת מבוססת היטב אקדמית (עם פרסומים ב-Strategic Management Journal ובכתבי עת נוספים), ונעשה בה שימוש נרחב בפרקטיקת הייעוץ לאבחון תרבות וסגנונות מנהיגות.

מודל התרבות הארגונית של שיין (1985)

המודל של אדגר שיין אינו כלי אבחוני שלב־אחר־שלב, אלא מספק תיאוריה לאבחון תרבות ארגונית בשלוש רמות: תוצרים גלויים (Artifacts – מבנים ותהליכים נראים לעין), ערכים מוצהרים (Espoused Values) והנחות יסוד בסיסיות (Basic Underlying Assumptions) – אמונות לא מודעות ומובנות מאליהן. שיין טען כי אבחון תרבות מחייב חקירה של כל אחת מן הרמות הללו (למשל באמצעות ראיונות ותצפיות), על מנת לחשוף הנחות עמוקות המניעות התנהגות. המודל מנחה יועצים לזכור שתסמינים גלויים נובעים לעיתים קרובות מהנחות יסוד חבויות.

מודל ארבע המסגרות של בולמן ודיל (1991)

לי בולמן וטרנס דיל הציעו כי ניתן להבין מצבים ארגוניים באמצעות ארבע “מסגרות” או עדשות: המסגרת המבנית, מסגרת משאבי האנוש, המסגרת הפוליטית והמסגרת הסימבולית [38]. שימוש במספר מסגרות באבחון מאפשר ליועץ לחשוף היבטים שונים של בעיות (לדוגמה, בעיית קבלת החלטות יכולה להתפרש כליקוי בעיצוב מבני, כקונפליקט אינטרסים, כבעיה במשאבי אנוש או כבעיה סימבולית־תרבותית).

ספרם Reframing Organizations (1991) הפך גישה זו לפופולרית. אף שאין מדובר ברשימת בדיקה אבחונית קלאסית, מודל ארבע המסגרות נלמד ונעשה בו שימוש נרחב להרחבת נקודת המבט האבחונית של יועצים ולהימנעות מניתוח חד־ממדי.

אבחון מערכות סוציו־טכניות (STS) ‏(שנות ה־50–80)

תיאוריית המערכות הסוציו־טכניות (Socio-technical Systems – STS), שמקורה בעבודתם של אריק טריסט ועמיתיו במכון טאויסטוק, גורסת כי ארגונים מורכבים מתתי־מערכות חברתיות וטכניות שיש לטייב אותן במשותף. אבחון בגישת STS בוחן את עיצוב מערכות העבודה (טכנולוגיה, זרימות עבודה) לצד דינמיקות צוותיות (אנשים, תרבות), במטרה לאתר אי־הלימות ביניהן. לדוגמה, יועץ עשוי לאבחן שתהליך טכני אוטומטי מאוד אינו עולה בקנה אחד עם מבנה חברתי ביורוקרטי מסורתי, וכתוצאה מכך נגרמת חוסר יעילות. אף ש־STS היא גישת יסוד ב־OD יותר מאשר מודל מקודד אחד, עקרונותיה עומדים בבסיס מודלים אבחוניים מאוחרים רבים (למשל מודלים של הלימה).

מודל המצוינות של הקרן האירופית לניהול איכות – EFQM (1991)

מודל EFQM הוא מסגרת להערכה עצמית הנפוצה באירופה לצורך אבחון מצוינות ארגונית. המודל כולל תשעה קריטריונים: חמישה “מאפשרים” (מנהיגות, אסטרטגיה, אנשים, שותפויות ומשאבים, תהליכים) וארבעה תחומי “תוצאות” (תוצאות בקרב עובדים, תוצאות ללקוחות, תוצאות לחברה ותוצאות עסקיות). ארגונים מקבלים ניקוד בכל אחד מן הקריטריונים, וכך מזוהים חוזקות ותחומים לשיפור. אף שהמודל פותח במקור לצורך הערכות פרסי איכות, הוא אומץ על ידי פירמות ייעוץ גם לאבחון ארגוני רחב יותר מעבר לאיכות בלבד, ומספק הערכה מובנית המבוססת על קריטריונים.

כרטיס הניקוד המאוזן – Balanced Scorecard (Kaplan & Norton, 1992)

כרטיס הניקוד המאוזן הוא בראש ובראשונה כלי לניהול ביצועים אסטרטגיים, אך הוא משמש גם כמסגרת אבחונית באמצעות בחינת הארגון מארבע נקודות מבט: פיננסית, לקוחות, תהליכים פנימיים ולמידה וצמיחה. באמצעות הערכת מדדים ויעדים בכל אחת מן הפרספקטיבות, יועצים יכולים לאבחן חוסר איזון או אי־הלימה ביישום האסטרטגיה. אימוצו הנרחב (כ־70% מחברות Fortune 500 עד תחילת שנות ה־2000) והשימוש בו על ידי פירמות ייעוץ (Bain & Co מדרגת אותו בין כלי הניהול המובילים) הופכים אותו לרלוונטי בעת אבחון בעיות בביצועים אסטרטגיים.

מודל התרבות והאפקטיביות הארגונית של דניסון (1990)

מודלו של דניאל דניסון מקשר בין מאפייני תרבות לבין ביצועים ארגוניים. המודל מודד ארבע תכונות תרבותיות מרכזיות – מעורבות (Involvement), עקביות (Consistency), הסתגלות (Adaptability) וייעוד (Mission) – כאשר כל אחת מהן מחולקת לשלושה תתי־ממדים. המודל מוצג לרוב כמעגל, שבו כל רבע מייצג תכונה תרבותית אחת. המודל מלווה בכלי סקר מאומת (Denison Organizational Culture Survey) לאבחון חוזקות וחולשות תרבותיות בארגון ולחיזוי תוצאות ביצוע כגון החזר על השקעה (ROI) או איכות. דניסון (1990; Denison & Mishra, 1995) פרסם את המודל בכתבי עת אקדמיים, ומאז נעשה בו שימוש על ידי פירמות ייעוץ המתמחות בשינוי תרבותי.

מודל האינטליגנציה הארגונית של פאלטה (2008)

סלבטורה פאלטה הציע את מודל האינטליגנציה הארגונית כסינתזה מודרנית. המודל משלב רכיבים ממודלים קודמים (אסטרטגיה, מבנה, תרבות וכדומה) ומדגיש מדידה באמצעות סקרים. המודל של פאלטה לווה ב“סקר אינטליגנציה ארגונית” (Organizational Intelligence Survey), ותואר בדוח HR Intelligence משנת 2008 [39][3]. המודל מהווה דוגמה למסגרת אבחונית עכשווית ומבוססת נתונים, הבונה על תאוריה קודמת תוך מינוף יכולות אנליטיות.

(הרשימה לעיל אינה ממצה – קיימים מודלים ווריאציות נוספות רבות. לדוגמה, Sharp-Image Diagnosis ‏(Harrison & Shirom, 1999) דוגלת בבניית מודל מותאם לכל מקרה, במקום שימוש במודל קבוע מראש [40][41]. בנוסף, קיימים אבחונים ייעודיים המתמקדים בתחומים מסוימים, כגון מיפוי תהליכים, ניתוח בעלי עניין או מוכנות לשינוי. עם זאת, המודלים המוצגים מייצגים את המסגרות המשפיעות והמצוטטות ביותר בתחום האבחון הארגוני.)

קריטריונים לסיווג ולבחירה של מודלים אבחוניים

נוכח ריבוי המודלים הקיימים, על היועצים בתחום ה־OD לסווג ולבחור בקפידה מודל המתאים לסיטואציה הנתונה. קריטריונים מרכזיים ושאלות מנחות כוללים:

היקף ורמת הניתוח

האם המודל מתייחס לארגון כולו או לרמה ספציפית (פרט, קבוצה או תת־מערכת)?

לדוגמה, מודלים כגון ברק–ליטווין ו־7-S מתייחסים לרמת הארגון כולו, בעוד שהמודל של הריסון מעמיק בדינמיקות קבוצתיות [31].

שאלה מנחה: “האם נדרשת תמונת מערכת רחבה ברמת־על, או צלילה לעומק סוגיות ברמת הצוות?”

מקיף לעומת מיקוד

חלק מן המודלים (למשל ברק–ליטווין) כוללים מגוון רחב של משתנים (אסטרטגיה, תרבות, מערכות וכדומה), בעוד שאחרים מתמקדים במספר מצומצם של גורמים מרכזיים (למשל ששת הגורמים של וייסבורד או גורמי המנהיגות והתקשורת של ליקרט). מודל מקיף מספק אבחון הוליסטי אך דורש איסוף נתונים נרחב יותר; מודל ממוקד הוא פשוט ומהיר יותר, אך עלול להחמיץ היבטים חשובים.

שאלה מנחה: “האם בדיקה מהירה וממוקדת מספיקה, או שקיימת אינדיקציה לבעיות רב־ממדיות הדורשות סריקה מקיפה?”

שילוב הסביבה החיצונית במודל מערכת פתוחה

המודלים נבדלים במידת ההתייחסות המפורשת שלהם לסביבה החיצונית. מודלים המבוססים על מערכות פתוחות (כגון נדלר–טושמן, ברק–ליטווין) כוללים תשומות חיצוניות ולולאות משוב [21][34], בעוד שמודלים פשוטים יותר (כמו לוויט או הגרסאות המוקדמות של 7-S) התייחסו במקור לארגון כמערכת סגורה יחסית [5].

שאלה מנחה: “עד כמה גורמים חיצוניים (שוק, טכנולוגיה, רגולציה) קריטיים לבעיות הנדונות?” (אם הם קריטיים מאוד – יש לבחור מודל הכולל במפורש את הסביבה.)

אוריינטציה תיאורית לעומת נורמטיבית

מודלים תיאוריים ממפים את “המצב הקיים” ומסייעים לדמיין “מצב אפשרי”, מבלי להכתיב תצורה אחת “מיטבית” [42]. דוגמאות לכך הן מודל ההלימה, 7-S ומודל ארבע המסגרות – הם מסייעים בזיהוי אי־הלימות אך אינם קובעים מצב אידיאלי. לעומתם, מודלים נורמטיביים כוללים אידיאל מובנה, כגון המודל של ליקרט או גריד בלייק ומוטון (הקובע דאגה גבוהה לאנשים ולמשימה כמצב הרצוי) [43]. מודלים נורמטיביים יכולים להנחות לעבר אידיאל מוכר, אך אינם מתאימים בהכרח לכל הקשר.

שאלה מנחה: “האם הסיטואציה מחייבת השוואה למדד אוניברסלי של מצוינות (נורמטיבי), או הבנה של דינמיקות ייחודיות (תיאורי)?”

גישה כמותית לעומת איכותנית

חלק מן המסגרות כוללות כלים כמותיים לאבחון (סקרים, מדדים) – כגון סקר דניסון, OCAI של הערכים המתחרים, או גרסאות סקר של מודל ברק–ליטווין. אחרות נשענות יותר על שיטות איכותניות, כגון ראיונות, תצפיות ושיפוט מקצועי של המנחה (למשל, מודל וייסבורד מיושם לעיתים קרובות באמצעות סדנאות לזיהוי פערים).

שאלה מנחה: “האם קיימים הזמן והמשאבים לביצוע סקר וניתוח סטטיסטי, או שראיונות וסדנאות יספיקו?” יש להביא בחשבון גם את תרבות הלקוח: ארגונים מונחי־נתונים יעדיפו לרוב מודלים עם מדדים.

תוקף תיאורטי ובסיס ראיות

מנקודת מבט אקדמית, מודלים שפורסמו בכתבי עת מובילים או שאומתו מחקרית (כגון מודל ברק–ליטווין ב-Journal of Management [35], או מחקרים המאמתים את CVF ואת מודל דניסון) נהנים מאמינות גבוהה. אחרים נובעים בעיקר מניסיון ייעוצי או מספרות ניהולית (כגון 7-S מ-In Search of Excellence). שני הסוגים עשויים להיות יעילים, אך הבחירה תלויה לעיתים בהעדפת הלקוח לשיטות מבוססות־ראיות.

שאלה מנחה: “האם הלקוח (או צוות ה־OD) מייחס חשיבות למודל מאומת מדעית, או שמסגרת מוכחת בפרקטיקה תתקבל באותה מידה?”

העדפות ופופולריות בקרב פירמות ייעוץ

פירמות ייעוץ מובילות נוטות להשתמש במסגרות מועדפות (לעיתים גרסאות בתשלום). לדוגמה, יועצי מקינזי משתמשים באופן שגרתי במודל 7-S לבדיקת הלימה ארגונית; יועצי תרבות נוטים להשתמש ב־CVF או במודל דניסון; וחברות המתמחות בשיפור ביצועים אנושיים עשויות להעדיף מודלים אחרים. אם לארגון ניסיון קודם עם מודל מסוים (כגון Balanced Scorecard או EFQM), רציפות עשויה להיות שיקול.

שאלה מנחה: “אילו מודלים זוכים להערכה בארגון או בענף זה?” (למשל, ארגוני ייצור עשויים להכיר EFQM או Lean; סטארט־אפים טכנולוגיים עשויים להתחבר לאבחוני למידה וזריזות.)

מטרת האבחון / תחום הבעיה

ייתכן שזהו הקריטריון החשוב ביותר: אופי הבעיה המוצגת מנחה את בחירת המודל. מודלים שונים מאירים סוגיות שונות:

• אם הבעיה היא ירידה כוללת בביצועים ללא סיבה ברורה – מודל מקיף כגון ברק–ליטווין או נדלר–טושמן יכול לאתר אי־הלימות באופן שיטתי.

• אם הבעיה תרבותית או קשורה למיזוג בין ארגונים – מודלים תרבותיים (שיין, CVF, דניסון) מתאימים.

• לבעיות ביישום אסטרטגיה – 7-S או Balanced Scorecard לבחינת הלימה בין אסטרטגיה, מבנה ומערכות.

• לקונפליקטים בצוות או בין־אישיים – מודל ברמת הקבוצה (הריסון, או פרופיל ליקרט המתמקד באקלים מנהיגותי).

• למוכנות לשינוי – ניתוח שדה כוחות או מודל הערכת מוכנות לשינוי (כגון זה של Armenakis ועמיתיו).

שאלה מנחה: “איזה סוג של בעיה מאובחנת כאן – תרבותית, מבנית, אסטרטגית, אנושית, או שילוב של כולן?” התאמת מיקוד המודל לבעיה מבטיחה איסוף נתונים רלוונטי.

מעורבות הלקוח ותרבות ארגונית

מודלים פשוטים כמו שש הקופסאות קלים להסבר ומאפשרים מעורבות מנהלים בזיהוי פערים (דבר היכול לחזק מחויבות). מודלים מורכבים יותר (TPC או סקרים רחבי היקף) עשויים לדרוש ניתוח מומחים, שעלול להרחיק בעלי עניין. גם תרבות הארגון חשובה: תרבות פתוחה ומשתפת עשויה להתחבר לגישות דיאלוגיות (כגון Appreciative Inquiry), בעוד תרבות אנליטית תעדיף נתונים קשים ומודלים מפורטים.

שאלה מנחה: “באיזו גישה אבחונית הלקוח יאמין וישתף פעולה? האם הארגון מעדיף השתתפות רחבה או מחקר מומחים?”

בפרקטיקה, יועצים מנוסים משלבים לעיתים קרובות בין מודלים או מתאימים אותם. לדוגמה, ניתן להשתמש בתפיסת המערכת הפתוחה כמסגרת־על, ולהעמיק באמצעות מודל ייעודי לרכיב מסוים (למשל, להשתמש בשש הקופסאות של וייסבורד לארגון הנתונים, ובתוך ‘תרבות’ להפעיל את רמות שיין). הריסון ושירום (1999) תומכים בגישה תלויה־הקשר: להתחיל בסריקה רחבה, ולאחר מכן לפתח מודל מותאם המתמקד בבעיות הליבה של הארגון [40][41]. מודל מותאם זה יכול לשלב רכיבים ממודלים מוכרים וניסיון היועץ [41]. אבחון מסוג “תמונה חדה” מבטיח התאמה להקשר, במקום “התאמת הארגון בכוח” למודל קיים [44].

שאלות מנחות לבחירת מודל

לסיכום, יועץ עשוי לשאול:

• “מהי המטרה המרכזית של האבחון – בדיקת מצב כללית או ניתוח בעיה ספציפית?”

• “אילו רמות בארגון נדרשות לאבחון?” (ארגון שלם, חטיבות, צוותים)

• “אילו הנחות של המודל מתאימות למצב ולתפיסת העולם של הלקוח?”

• “אילו משאבים עומדים לרשותנו (זמן, נתונים, מומחיות)?”

• “כיצד נשלב את הלקוח בתהליך?”

• “מה עבד בעבר או בארגונים דומים?”

באמצעות בחינת קריטריונים אלו, פרקטיקן OD יכול לסווג מודלים פוטנציאליים ולבחור במסגרת האבחונית המתאימה ביותר (או שילוב מסגרות) לצורך אבחון ארגוני מוצלח.

הנחות יסוד, עקרונות, יתרונות וחסרונות של מודלים אבחוניים

בעת יישום כל מודל לאבחון ארגוני, חיוני להבין את הנחות היסוד והעקרונות שעליהם הוא נשען, וכן את חוזקותיו ומגבלותיו. מודעות לגורמים אלה מסייעת להבטיח שהאבחון יוביל לפעולה אפקטיבית וימנע טעויות יישום. להלן מוצגות הנחות נפוצות ויתרונות/חסרונות מרכזיים, המדגישים את השיקולים שצריכים להנחות את השימוש במודלים אלה בפרקטיקה:

הנחת המערכת הפתוחה וההלימה

כמעט כל המודלים המודרניים מניחים שארגונים הם מערכות פתוחות – כלומר, שינוי ברכיב אחד משפיע על רכיבים אחרים, והארגון נדרש להסתגל לסביבתו [2]. עקרון הוליסטי זה מדגיש זיהוי דפוסי הלימה ואי־הלימה.

יתרון: מעודד איסוף נתונים מקיף (ומונע התמקדות סיילואים) ומסייע בזיהוי גורמי שורש (לדוגמה, ירידה במכירות עשויה לנבוע מאי־הלימה במבנה או בתרבות, ולא רק מכישורי צוות המכירות).

חיסרון: המורכבות עלולה להיות מכבידה – אבחון שבו “הכול קשור להכול” עלול להניב כמות נתונים בלתי ניתנת לניהול. על הפרקטיקן לאזן בין יסודיות לבין יכולת תיעדוף.

תפיסה אובייקטיביסטית לעומת קונסטרוקטיביסטית

מודלים אבחוניים מסורתיים נשענים על הנחה פוזיטיביסטית־אובייקטיביסטית, שלפיה הארגון הוא מערכת ממשית שניתן למדוד ולהבין באופן אובייקטיבי באמצעות מאבחן מומחה [45][46]. לדוגמה, סקר יכול לחשוף “אמת” על מורל או תדירות תקשורת.

יתרון: מאפשר שימוש בשיטות מדעיות (סקרים, מדדי השוואה, ניתוח סיבתי) ומקנה אמינות להצגת ממצאים (“הנתונים מראים ש־X גורם ל־Y”).

חיסרון: עלול להתעלם מכך שארגונים הם גם הבניות חברתיות; לנרטיבים ולפרשנויות של אנשים יש חשיבות. גישות OD דיאלוגיות חדשות יותר (Bushe & Marshak, 2009) טוענות שהתמקדות בלעדית ב“מדידת המצב הקיים מול מודל” מחמיצה את האופן שבו ריבוי מציאויות ושיח מעצבים שינוי [45][46].

עיקרון מנחה: יש להכיר בכך שאבחונים עשויים להפוך לנבואות המגשימות את עצמן; שילוב חברי הארגון בתהליך יצירת המשמעות (ולא רק בניתוח נתונים) מגביר מחויבות לשינוי.

הנחת יציבות לעומת שינוי

מודלים אבחוניים נוטים לצלם “תמונת מצב” של הארגון – בהנחה מרומזת שקיים מצב נוכחי שניתן לנתחו טרם התערבות. Bushe ו-Marshak מציינים ש־OD אבחוני נתפס לרוב כתהליך תחום ומוגדר (איסוף נתונים >ניתוח >המלצות) [45].

יתרון: גישה מובנית זו מתאימה כאשר הבעיות ידועות והסביבה יציבה יחסית במהלך האבחון.

חיסרון: בסביבות תנודתיות או מורכבות מאוד, עד לסיום האבחון הארגון עשוי כבר להשתנות. במקרים כאלה נדרש אבחון מתהווה יותר (למידה איטרטיבית והתאמה מתמשכת).

עיקרון מנחה: להשתמש במודלים אבחוניים בגמישות; בסביבות של שינוי מהיר, לקצר את מחזור האבחון ולהיות מוכנים לעדכן את התמונה.

ידידותיות למשתמש ותקשורת

גורם שלעיתים נזנח הוא עד כמה המודל מובן וניתן לתקשור לבעלי העניין. מודל פשוט (כגון שש הקופסאות) ניתן לציור על לוח פליפצ’ארט ולהבנה מהירה על ידי צוות הנהלה בסדנה [12].

יתרון: שקיפות זו מאפשרת למנהלים להשתתף באבחון ולקחת בעלות על הפתרונות (“אני רואה שיש לנו פערים בקופסאות של תגמולים ומנגנונים מסייעים…”).

חיסרון: פשטות עלולה להתעלם מתלות הדדית מורכבת; ייתכן שיטופלו סימפטומים ולא גורמי שורש. לעומת זאת, מודל מורכב (כגון ברק–ליטווין עם 12 גורמים וחצים רבים) מספק תובנה סיבתית עשירה [33], אך עלול לבלבל או להעמיס על הלקוח אם אינו מוסבר היטב.

עיקרון מנחה: לבחור במודל החסכוני ביותר שעדיין לוכד את הסוגיות המרכזיות, ולהשקיע בהסברת הלוגיקה שלו – כך נבנית “מפת חשיבה משותפת” לשינוי.

קפדנות אבחונית לעומת השתתפות

לעיתים קיימת פשרה בין אבחון קפדני, עתיר נתונים, לבין אבחון אינטראקטיבי ומשתף. לדוגמה, סקר סטטיסטי עשוי לאתר בעיות בדיוק רב, אך דיאלוג קבוצתי פתוח (כמו ב־Appreciative Inquiry או בקבוצות מיקוד) עשוי לייצר הבנה ומעורבות עמוקות יותר.

יתרון של מודלים קפדניים: אמינות וכיסוי רחב (למשל, סקר יכול לכלול אלפי עובדים מכל היחידות).

חיסרון: סיכון ל“שיתוק ניתוחי” או לספקנות כלפי מספרים ללא הקשר אנושי.

יתרון של מודלים משתפים: הם מהווים גם התערבות, בכך שהם בונים קונצנזוס ומוכנות כבר בשלב האבחון [41][47].

חיסרון: הם עלולים להחמיץ עובדות מדידות או להיות מושפעים מקולות דומיננטיים.

הנחיה: לרוב עדיף שילוב – למשל, להשתמש בסקרים לאיסוף נתונים רחב, ובקבוצות מיקוד כדי להבין את ה“למה” שמאחורי המספרים. בכל מקרה, יש לכלול משוב ללקוח כחלק מהתהליך, בהתאם לעקרונות מחקר פעולה (נתונים >משוב >תכנון פעולה משותף) [47].

תוקף המודל והלימה תיאורטית

לא לכל המודלים תוקף ניבויי זהה. לדוגמה, מודל ברק–ליטווין נתמך במחקר שקישר את משתניו לביצועים [35], בעוד שמודל וייסבורד הוצג במפורש כ“השערה פרקטית” שאינה נשענת על תיאוריה אחת [8].

יתרון: שימוש במודל מאומת מגביר ביטחון בכך שהתמקדות בגורמים מסוימים אכן תניב תוצאות (שיקול חשוב לגיוס תמיכת הנהלה בכירה).

חיסרון: גם מודל שפורסם בכתב עת מוביל עלול להיות מיושם באופן שגוי אם ההקשר שונה (למשל, מודל שפותח על בסיס ארגונים עסקיים עשוי לדרוש התאמות בארגון ציבורי או צבאי). מנגד, מודל פחות אקדמי עשוי להיות יעיל מאוד אם הוא “מדבר” לארגון.

עיקרון מנחה: לבחון את מקור המודל ואת הרקורד שלו. אם פותח להקשר דומה לזה של הלקוח – זה יתרון. אם לא, יש לשקול התאמה. בנוסף, אם מודלים רבים מצביעים על אותם גורמים (למשל, אסטרטגיה, מבנה ותרבות), תוקף מצטבר זה מחזק את חשיבותם.

שימוש אדפטיבי ומותאם

גורם הצלחה קריטי באבחון מקצועי הוא הימנעות מהתייחסות למודל כתבנית קשיחה. כפי שמזהירים הריסון ושירום (1999), למודלים “ארוזים מראש” יש מגבלות והם אינם מתאימים לכל סיטואציה [44]. הם ממליצים להשלים מודלים באמצעות ראיות מחקריות ותובנות היועץ, ואף לבנות מסגרת אבחונית מותאמת במידת הצורך [44].

יתרון: התאמה מבטיחה רלוונטיות – ניתן לכלול גורמים שמודלים גנריים מחמיצים (למשל, “מוניטין אקדמי” באבחון אוניברסיטה מחקרית).

חיסרון: נדרש מומחיות גבוהה, וקשה יותר לתקשר מודל חד־פעמי.

עיקרון מנחה: להשתמש במודלים כמדריכים, לא כסדים. מותר ואף רצוי להתאים קטגוריות או להוסיף משתנה חדש אם ההקשר מחייב זאת – בתנאי שההיגיון גלוי ונשמרת קוהרנטיות מערכתית (תשומות–תהליכים–תפוקות).

הבטחת תוצאות אבחון מוצלחות

ללא קשר למודל הנבחר, מספר עקרונות כלליים מבטיחים הצלחה בשלב האבחון:

• מעורבות הלקוח: שיתוף בעלי עניין מרכזיים בתהליך האבחון (ראיונות, סקירת נתונים משותפת) משפר דיוק ומגביר מחויבות לפעולה [47].

• תקשורת ומשוב: יש לתכנן תמיד שלב משוב להצגת הממצאים לקבוצת הלקוח בצורה מובנת [47]. שימוש במסגרת המודל לארגון המשוב מסייע ליצירת דחיפות לשינוי באמצעות חשיפת פערים.

• מיקוד בפעולה: אבחון טוב אינו רק קטלוג בעיות, אלא זיהוי נקודות מנוף להתערבות [41]. כלל מנחה: לאבחן רק תחומים שיש לארגון יכולת ורצון לשנות.

• איכות הנתונים: שימוש במקורות נתונים מרובים (סקרים, ראיונות, תצפיות, מדדי ביצוע) מאפשר הצלבה ומגביר מהימנות.

• ייצוג אתי ומדויק: מאחר שמודלים מפשטים מציאות, יש להימנע מתיוג פוגעני או סטיגמטי; עדיף לתאר התנהגויות והשפעותיהן בהקשר איכותני, ולא רק באמצעות תוויות מודל.

סיכום

ביצוע אבחון ארגוני מקצועי הוא אמנות ומדע גם יחד – הוא מחייב שימוש במסגרות אנליטיות לצד מיומנות בין־אישית. המודלים שנסקרו (מניתוח שדה הכוחות של לוין ועד למסגרות אינטגרטיביות עכשוויות) מציעים ארגז כלים עשיר. מודלים קלאסיים נותרו רלוונטיים מאוד, ורבים מהם משולבים או חופפים כיום (כאשר כל מודל חדש “עומד על כתפי” תאוריות קודמות).

חשוב לציין כי Bushe ו-Marshak מזכירים לנו שה־OD ה“אבחוני” המסורתי – המבוסס על יישום מודלים אלה – הולך ומשתלב כיום עם OD “דיאלוגי”, הרואה בארגונים תהליכים המונעים יותר משיח ומשינוי מתהווה מאשר ממודלים פורמליים [46][45]. פרקטיקנים מובילים בתחום ה־OD משלבים לעיתים קרובות בין שתי תפיסות אלו: שימוש בנתונים ובמודלים לחשיפת בעיות, לצד מעורבות הארגון בדיאלוג לצורך יצירת משמעות משותפת.

עבור מומחה OD מסקנות המפתח הן:

• קיימות עדשות תאורטיות רבות לאבחון ארגוני – היכרות עם המודלים המרכזיים (ומקורותיהם בספרות) מבססת אמינות מקצועית.

• ניתן לסווג כל מודל לפי סוגו ומטרתו, וכך לבחור בו בתבונה. שאילת השאלות הנכונות (לגבי היקף, מיקוד, בסיס ראיות וכדומה) מבטיחה התאמה להקשר.

• בסופו של דבר, עקרונות של אבחון איכותי – חשיבה מערכתית, מעורבות בעלי עניין, ניתוח מבוסס ראיות וחיבור האבחון לפעולה – חשובים יותר מכל מודל יחיד. המודל הוא אמצעי להשגת מטרה: הבנה בהירה המובילה לשינוי חיובי.

באמצעות יישום תובנות אלה והפניה קפדנית למקורות מוכחים עבור כל תאוריית אבחון, פרקטיקן OD יכול לנווט בביטחון במרחב העשיר של מודלים לאבחון ארגוני. קפדנות ושיקול דעת אלה יתורגמו לייעוץ ארגוני בעל השפעה ממשית בעולם האמיתי.

פגישת היכרות אישית ללא התחייבות

30min

הזמינו עכשיו

מקורות

(למודלים שנדונו במסמך)

Beckhard, R. (1969). Organization development: Strategies and models. Reading, MA: Addison-Wesley.

Burke, W. W., & Litwin, G. H. (1992). A causal model of organizational performance and change. Journal of Management, 18(3), 523–545. [35]

Cameron, K. S., & Quinn, R. E. (1999). Diagnosing and changing organizational culture: Based on the Competing Values Framework. Reading, MA: Addison-Wesley.

Denison, D. R., & Mishra, A. K. (1995). Toward a theory of organizational culture and effectiveness. Organization Science, 6(2), 204–223.

Galbraith, J. R. (1982). Designing the innovating organization. Organizational Dynamics, 10(3), 5–25.

Harrison, M. I. (1987). Diagnosing organizations: Methods, models, and processes. Newbury Park, CA: Sage.

Harrison, M. I., & Shirom, A. (1999). Organizational diagnosis and assessment: Bridging theory and practice. Thousand Oaks, CA: Sage.

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1992). The balanced scorecard – measures that drive performance. Harvard Business Review, 70(1), 71–79.

Katz, D., & Kahn, R. L. (1978). The social psychology of organizations (2nd ed.). New York, NY: Wiley.

Leavitt, H. J. (1965). Applied organizational change in industry: Structural, technological, and humanistic approaches. In J. G. March (Ed.), Handbook of Organizations (pp. 1144–1170). New York, NY: Rand McNally.

Lewin, K. (1951). Field theory in social science. New York, NY: Harper.

Likert, R. (1967). The human organization: Its management and value. New York, NY: McGraw-Hill.

Nadler, D. A., & Tushman, M. L. (1980). A model for diagnosing organizational behavior. Organizational Dynamics, 9(2), 35–51.

Nelson, L., & Burns, F. (1984). High performance programming: A framework for transforming organizations. In J. D. Adams (Ed.), Transforming work (pp. 225–242). Alexandria, VA: Miles River Press.

Schein, E. H. (1985). Organizational culture and leadership. San Francisco, CA: Jossey-Bass.

Tichy, N. M. (1983). Managing strategic change: Technical, political, and cultural dynamics. New York, NY: Wiley.

Waterman, R. H., Peters, T. J., & Phillips, J. R. (1980). Structure is not organization. Business Horizons, 23(3), 14–26.

Weisbord, M. R. (1976). Organizational diagnosis: Six places to look for trouble with or without a theory. Group & Organization Management, 1(4), 430–447. [8]

References

[1] [2] [36] [37] Organizational diagnostics – Wikipediahttps://en.wikipedia.org/wiki/Organizational_diagnostics

[3] [4] [5] [6] [14] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [30] [31] [32] [39] Organizational Diagnostic Models – PDFCOFFEE.COMhttps://pdfcoffee.com/organizational-diagnostic-models-pdf-free.html

[7] Six Box Model | PDF | Psychology | Behavioural Sciences – Scribdhttps://www.scribd.com/document/104395916/Six-Box-Model

[8] SIX-BOX MODEL – Welcome to MarvinWeisbord.comhttp://www.marvinweisbord.com/index.php/six-box-model/

[9] [10] [11] [12] [13] [40] [41] [44] [47] [48] Organizational Development: Organizational Diagnostic Modelshttp://armandojusto.blogspot.com/2009/04/competency-profiling.html

[15] [16] [17] [18] [19] [33] [34] [38] [42] [43] Organizational diagnosis | PPThttps://www.slideshare.net/slideshow/organizational-diagnosis/5350987

[26] proposing an organizational diagnostic model based on financial ...https://www.researchgate.net/publication/342393939_PROPOSING_AN_ORGANIZATIONAL_DIAGNOSTIC_MODEL_BASED_ON_FINANCIAL_CUM_PRODUCTIVITY_HORIZONTAL_ANALYSIS

[27] [29] Likert Management Systems – CIO Wikihttps://cio-wiki.org/wiki/Likert_Management_Systems

[28] Different Organization Diagnostic Models – BrainMasshttps://brainmass.com/business/business-management/different-organization-diagnostic-models-614214

[35] Enhancing Organizational Performance (1997)https://www.nationalacademies.org/read/5128/chapter/10

[45] [46] Revisioning Organization Development: Diagnostic and Dialogic Premises and Patterns of Practice | Request PDFhttps://www.researchgate.net/publication/250959750_Revisioning_Organization_DevelopmentDiagnostic_and_Dialogic_Premises_and_Patterns_of_Practice