ייעוץ לפיתוח ארגוני: למה רוב תהליכי השינוי נכשלים (ומה באמת עובד)

חוף הים של תל אביב נשקף לאורך קיר הזכוכית של חדר הכנסים במלון. עשרים ושלושה אנשים ישבו סביב השולחן, מהנהנים למצגת שכותרתה "הדרך קדימה". המנכ"לית החדשה עברה לשקופית הבאה. עוד הנהונים. קליק. עוד הנהונים.

אף אחד לא האמין למילה אחת מזה.

תמר, היועצת הארגונית שהתבוננה מפינת החדר, הרגישה את השתיקה המיוחדת הזאת - שמבטאת לא הסכמה אלא תשישות. שתיקה מהסוג שבו אנשים הפסיקו להגיד מה הם באמת חושבים כי הם למדו שזה לא משנה. שלושה שבועות אחר כך, כשתחלופת העובדים במטה החברה הגיעה ל-40% ושני מנהלי מחלקה התפטרו באותו היום, הדירקטוריון סוף סוף שאל את השאלה שהיו צריכים לשאול חודשים לפני כן: מה באמת קורה כאן?

לא האסטרטגיה. לא המבנה. משהו עמוק יותר.

משהו שלרוב הארגונים אין שפה בשבילו עד שמאוחר מדי.

זה המקום שבו פיתוח ארגוני נכנס לתמונה. לא כאופנה חולפת, לא כתוכנית הדרכה, אלא כמשהו יותר בסיסי: ככלי לעיצוב הארכיטקטורה של איך מערכות אנושיות לומדות לשנות את עצמן.

לא תמצאו כאן עוד מבוא לפיתוח ארגוני. אבל אם אי פעם תהיתם למה רוב יזמות השינוי נכשלות, למרות אסטרטגיות ברורות ומנהיגות מחויבת, תמצאו כאן תיאור של מה קורה כשלוקחים ייעוץ ארגוני ברצינות - ומה קורה כשלא.

נענה על השאלות שמנהלים באמת שואלים:

1. מה זה פיתוח ארגוני? (ולמה כולם מבינים את זה לא נכון?)

2. למה ייעוץ ארגוני כל כך קריטי עכשיו? (רמז: כי ספרי הניהול הפסיקו לעבוד)

3. מה באמת כולל ייעוץ ארגוני? (מעבר למילות באזז ומפגשי גיבוש צוות)

4. מה עושה את הפיתוח הארגוני שונה מניהול שינוי מסורתי? (האחד מנהל ציות, השני בונה יכולת)

5. מי מרוויח מזה - ומתי? (ספויילר: זה לא רק לארגונים "שבורים")

6. איך פסיכולוגיה ומדעי ההתנהגות מעצבים את הכוח האמיתי של פיתוח ארגוני? (כאן חי השינוי האמיתי)

חמישה עקרונות להצלחה בפיתוח ארגוני

(החלק שרוב המדריכים משאירים בחוץ)

אפשר לעקוב אחרי כל השלבים, לשכור את היועצים הכי טובים, ועדיין פיתוח ארגוני ייכשל. למה? כי טרנספורמציה מוצלחת דורשת יותר ממתודולוגיה - היא דורשת תנאים מסוימים.

הנה מה שבאמת גורם לפיתוח ארגוני לעבוד:

1. ההנהגה חייבת להוביל

זה לא מספיק שמנהלים יממנו פיתוח ארגוני - הם חייבים להשתתף בו. זה אומר לשבת במעגלי שיח, לשמוע פידבק קשה על הניהול שלהם עצמם, להודות כשאין להם תשובות, ולהדגים התנהגויות חדשות בצורה גלויה לפני שמבקשים מאחרים להשתנות.

המנכ"לית בתל אביב לא רק מימנה את הייעוץ. היא נכחה בכל המפגשים, שמעה מה אנשים באמת חושבים, והודתה בטעויות שלה בקול רם. הפגיעות הזו לא הייתה חולשה - היא הייתה המפתח להצלחה. בשלהי הקדנציה היא אמרה: "הייעוץ לפיתוח ארגוני היה באמת הקביים שלי; לא הייתי שורדת את התפקיד בלי זה."

2. תעשו מקום לאבל ולאובדן

כל שינוי כרוך באובדן - של סטטוס, ודאות, דרכי עבודה מוכרות, אפילו זהות. רוב מאמצי השינוי מתעלמים מכל אלה, ומתייחסים להתנגדות כאל משהו לא רציונלי. פיתוח ארגוני מכיר בכך שהתנגדות היא מידע על מה שאנשים מאבדים ויוצר מקום לעבד את האבל הזה לפני שדוחפים את האנשים קדימה.

כשמארגנים משהו חדש, מישהו מאבד את הפינה המוכרת לו. כשעוברים לקבלת החלטות שיתופית, מנהל מאבד סמכות. תקראו לזה בשמו. תכבדו את זה. ואז תמשיכו קדימה ביחד.

3. השתמשו בנתונים, אבל הישארו אנושיים

כן, מדדו הכול - מדדי מעורבות, תחלופה, ביצוע, מהירות השלמת פרויקטים. אבל אל תתנו למדדים להפוך לסיפור השלם. השינויים החשובים ביותר מופיעים לעתים קרובות קודם כל בשינויים בממדים האיכותיים: השיחות במסדרון שהופכות לזהות לשיחות בחדר הישיבות, הקונפליקטים שלראשונה מטפלים בהם במקום להימנע מהם, העובד הזוטר שמרגיש בטוח לאתגר רעיון של מנהל בכיר.

עקבו אחרי שניהם. סמכו על שניהם.

4. התחילו קטן, חשבו מערכתי

אל תנסו לשנות הכול בבת אחת. התחילו עם צוות אחד, תהליך אחד, קבוצת מנהיגות אחת. בנו מומנטום דרך ניצחונות מהירים שמדגימים אפשרויות חדשות. אבל תמיד חשבו מערכתית - איך השינוי הקטן הזה יתגלגל ברחבי הארגון? אילו מבנים צריכים להשתנות כדי לתמוך בשינוי? אילו נרטיבים צריכים להשתנות?

מעגל השיח בתל אביב התחיל עם 23 אנשים. אבל הוא הניע שינויים שבסופו של דבר נגעו בארגון כולו כי הוא תוכנן עם חשיבה מערכתית מההתחלה.

5. בנו יכולת, אל תיצרו תלות

המטרה של פיתוח ארגוני היא לא להזדקק ליועצים לנצח. אלא לפתח את היכולת של הארגון להוביל שינוי בעצמו. זה אומר העברת כישורים, לא רק יישום פתרונות. יועצי פיתוח ארגוני טובים הופכים את עצמם להיות פחות ופחות נחוצים על ידי הקניית כלים למנהלים ולצוותים - איך לאבחן את האתגרים שלהם, לתכנן את ההתערבויות שלהם, ולהוביל את הלמידה שלהם.

כשמשבר הופיע, אחרי שהתהליך של פיתוח ארגוני הבשיל, הארגון לא הזעיק את היועצת. פורום המנהלים התכנס, השתמש במסגרות ובפרקטיקות שהופנמו. זו הצלחה בייעוץ במיטבו!

תהליך הפיתוח הארגוני: מפת דרכים לשינוי

אם אתם שוקלים להתחיל תהליך לפיתוח ארגוני, איך המסע באמת נראה? בהתבסס על עשרות שנים של מחקר וניסיון, הנה המסגרת שמובילה לפיתוח ארגוני אפקטיבי:

שלב 1: כניסה ואבחון (שבועות 1 - 6)

זה המקום שבו מבינים מה באמת קורה, לא מה שאנשים חושבים שקורה. היועץ לפיתוח ארגוני (פנימי או חיצוני) מבצע ראיונות בכל הרמות בארגון, מריץ סקרים, מתבונן בפגישות, ומנתח נתונים ארגוניים. המטרה היא לא רק לזהות בעיות - אלא להבין את הדינמיקות המערכתיות שיוצרות את הבעיות האלה.

פעילויות מרכזיות: ראיונות עם בעלי עניין מייצגים, סקרי עובדים, מיפוי תהליכים, הערכות תרבות ארגונית, ניתוח נתונים (תחלופה, מעורבות, מדדי ביצוע).

מלכודת נפוצה: למהר לפתרונות לפני הבנה מלאה של המערכת. התנגדו לדחף "לתקן" דברים בשבוע השני.

שלב 2: משוב ויצירת משמעות (שבועות 6 - 10)

היועץ משתף את הממצאים חזרה לארגון - אבל לא כדוח שיונח במגירה. אלא כדיאלוג מובנה: "הנה מה שאנחנו רואים. האם זה מוכר לכם? מה אנחנו מפספסים?" השלב הזה קריטי ליצירת משמעות קולקטיבית, שבה הארגון מתחיל לראות את עצמו יותר בבירור.

פעילויות מרכזיות: מפגשי משוב, כנסים עם צוותים רחבים יותר, פרשנות שיתופית של הנתונים.

מלכודת נפוצה: תגובות הגנתיות של מנהלים. בשלב זה העבודה של היועץ מתמקדת ביצירת ביטחון ולאפשר שמיעת אמיתות קשות.

שלב 3: יצירה משותפת של עיצוב ההתערבות (שבועות 10 - 14)

על בסיס האבחון, היועץ לפיתוח ארגוני מעצב ביחד עם מנהלים התערבויות ספציפיות - קריטי שתוכנית ההתערבות תיווצר במשותף, לא כזו שנקבעת מראש על ידי היועץ. ההתערבויות חייבות להתאים להקשר של הארגון, ליכולת ולמוכנות. התערבות עשויה לכלול תוכניות פיתוח מנהיגות, ארגון מחדש של צוותים, תהליכי תקשורת חדשים, או יוזמות להטמעת ערכים ושינוי תרבות.

פעילויות מרכזיות: סדנאות עיצוב התערבות, תעדוף יוזמות, תכנון משאבים, שיתוף וחשיפה למשוב של בעלי עניין.

מלכודת נפוצה: לנסות לעשות הכול בבת אחת. התחילו עם התערבויות שייצרו מומנטום ויבנו יכולת לשינויים מורכבים יותר.

שלב 4: יישום וניהול השינוי (חודשים 4 - 12+)

כאן השינוי האמיתי קורה - וזה תמיד מבולגן. ההתערבויות המעוצבות מתגלגלות אל "רצפת הייצור", אבל דורשות התאמה מתמדת. התקשורת בלתי פוסקת: הסברים למה, התייחסות לחששות, חגיגת ניצחונות קטנים. התנגדות מתגלה וצריך לעסוק בה בסקרנות, לא בהגנתיות. זה השלב שבו המחויבות של המנהלים ויכולתם להדגים התנהגויות חדשות באה לידי ביטוי בצורה גלויה.

פעילויות מרכזיות: הדרכות וסדנאות, הטמעת תהליכים חדשים, ייעוץ אישי למנהלים, תקשורת, התייחסות להתנגדות, ניצחונות מהירים.

מלכודת נפוצה: להכריז על ניצחון מוקדם מדי, או לנטוש את המאמץ כשזה נעשה לא נוח.

שלב 5: הערכה ואינטגרציה (מתמשכת)

איך יודעים אם זה עובד? מודדים - אבל לא רק מדדים כמותיים. כן, עוקבים אחרי ציוני מעורבות, תחלופה, אינדיקטורים של ביצוע. אבל גם: האם השיח בארגון משתנה? האם מקבלים החלטות אחרת? האם יש יותר ביטחון פסיכולוגי? ההערכה צריכה להיות מתמשכת, עם סבבים חוזרים של משוב שמאפשרים תיקון מסלול.

פעילויות מרכזיות: סקרים ובדיקות דופק, קבוצות מיקוד, ניתוח מדדים, מפגשי משוב עם בעלי עניין, חגיגת התקדמות.

מלכודת נפוצה: למדוד רק מה שקל למדוד (מספרים) ולהחמיץ את השינויים האיכותיים שהם במידה רבה הכי חשובים ומבטיחים שינוי עומק לטווח ארוך.

שלב 6: קיימות ושיפור מתמיד (שנה 2+)

פיתוח ארגוני אמיתי לא נגמר - הוא מתפתח לכלל תפיסה של שיפור מתמיד. ההתערבויות מוטמעות ב"איך שאנחנו עושים דברים כאן". עובדים חדשים מתאקלמים לתוך דרכי העבודה החדשות. ההנהגה מחזקת את השינויים דרך מדיניות, החלטות על קידומים והתנהגות יומיומית. הארגון בנה יכולת אדפטיבית - היכולת לאבחן ולהתייחס לאתגרים חדשים בלי להזדקק ליועצים חיצוניים לכל שינוי.

פעילויות מרכזיות: הטמעת שינויים במדיניות ובמערכות, תכנון קידום ששומר על ההישגים, מנגנוני למידה ארגונית, בדיקות תקופתיות.

התוצאה לטווח הארוך: המדד הטוב ביותר להצלחת פיתוח ארגוני הוא כשהארגון יכול להוביל את הטרנספורמציה שלו עצמו. היועץ הופך לא נחוץ בהכרח - כי היכולות החדשות הפכו לחלק חי של המערכת.

הערה על טווחי זמן: 

בעוד שתיארתי שלבים, פיתוח ארגוני אמיתי לעיתים רחוקות ליניארי. אתם עלולים לחזור לאבחון אחרי יישום ראשוני שמגלה דינמיקות חדשות. משבר עלול לדרוש מכם להתאים תהליכים מחדש באמצע הדרך. זו לא כשלון - זו עבודה עם מציאות מתפתחת, שזה בדיוק מה שפיתוח ארגוני מלמד ארגונים לעשות.

מי הם אנשי פיתוח ארגוני (ומה הם באמת עושים)?

לפני שנמשיך לתאר את מה שתמר עשתה, בואו נענה על שאלה שעשויה לעניין אתכם:

מי הם האנשים האלה שעושים עבודת פיתוח ארגוני?

אנשי פיתוח ארגוני הם אדריכלים של שינוי ארגוני - אבל לא בצורה שאתם אולי חושבים. הם לא מגיעים עם תוכניות ופתרונות ידועים. הם מגיעים עם שאלות, מודלים, ועם ניסיון ויכולת לראות דפוסים שאחרים מפספסים.

תפקיד היועץ כולל שלוש פונקציות מרכזיות:

1. אבחון - היועצים מנתחים ארגונים בדרך שרופא קורא תסמינים. דרך ראיונות, סקרים, תצפיות וניתוח נתונים, הם מזהים מה באמת קורה לעומת מה שאנשים חושבים ששבור. לעתים קרובות, הבעיה המוצגת ("מעורבות נמוכה") מסתירה נושא עמוק יותר ("ההנהלה לא סומכת על קבלת ההחלטות של צוותים").

2. הנחייה - היועצים יוצרים ו"מחזיקים" מרחבים לשיחות קשות. אין כאן כוונה לניהול סדנאות "נחמדות". אלא על הבניית הדיאלוג במפגשים שונים כך שהאמיתות שאנשים בדרך כלל לוחשים במסדרונות יכולות להיאמר בחדרי ישיבות - בבטחה, בפרודוקטיביות, ובדרכים שמובילות לפעולה.

3. פיתוח יכולות - היועצים לא פותרים בעיות בשבילכם. הם בונים את היכולת של הארגון שלכם לפתור בעיות. דרך יצירת אפשרות להתנסות, הדרכה, עיצוב תהליכים ודוגמה אישית, הם מקנים לכם כישורים שיישארו מעבר לתהליך הייעוצי.

הכישורים הנדרשים מיועצים מגוונים באופן מפתיע: 

הם צריכים להיות בעלי יכולת חשיבה מערכתית (לראות איך חלקים מתחברים), אוריינות במדעי ההתנהגות (להבין למה אנשים מתנגדים או מאמצים שינוי), מיומנות הנחיה (לנווט בדינמיקות קבוצתיות), להבין את העולם העסקי (לחבר עבודת פיתוח ארגוני לאסטרטגיה), ואינטליגנציה רגשית (לעבוד עם הצד האנושי של שינוי בלי ללכת לאיבוד). ואולי מעל לכול, הם נדרשים להקפדה על יושרה מקצועית שתכבד את הזכות שניתנת להם, על ידי חברי הארגון, "להביט פנימה".

אנשי פיתוח ארגוני מגיעים לעבוד עם ארגונים במגוון צורות. חלקם פנימיים - מועסקים על ידי הארגון, לעתים קרובות ב-HR או פונקציית פיתוח ארגוני ייעודית. אחרים הם יועצים חיצוניים, שמגויסים בשל האובייקטיביות שלהם, מומחיות מיוחדת, או כי לארגון אין יכולת פנימית. תהליכי הפיתוח הטובים ביותר כוללים לעתים קרובות שילוב, גם וגם: יועצים חיצוניים שמביאים פרספקטיבה רעננה, עובדים לצד יועצים פנימיים שמכירים את התרבות ויכולים לתמוך את השינוי אחרי שהיועצים החיצוניים עוזבים. לאלה וגם לאלה, חשובה תחושת "זרות" - האפשרות לספק פרספקטיבה חיצונית, "אובייקטיבית" (בלתי-תלויה). בבחינת "אורח לרגע...", וגם "הצלחתכם = הצלחת היועץ".

מנכ"ל לשעבר ששוחתי עמו תפס את זה היטב: "היועצת לא הייתה שם כדי להגיד לנו מה לעשות. היא הייתה שם כדי לעזור לנו לראות מה שלא יכולנו לראות על עצמנו - ואז להבין מה לעשות עם זה." ולמעשה זו התמצית של פיתוח ארגוני במשפט אחד.

מה זה פיתוח ארגוני?

הנה מה שרוב האנשים חושבים על פיתוח ארגוני: תרגילי גיבוש צוות, סדנאות מנהיגות, אולי כמה מבחני אישיות. כיפי אבל פלאפי. חשוב אבל לא דחוף. משהו שעושים כשהתקציבים נוחים ושום דבר לא בוער.

הם טועים!

פיתוח ארגוני אמיתי הוא ההבדל בין ארגון שמסתגל לארגון שמתאבן. זו היכולת להסתכל על הדפוסים - על השיחות שאתם לא מנהלים, על ההנחות שאתם לא בוחנים, על הקונפליקטים שאתם "מנהלים" במקום לפתור - ובאמת לשנות אותם מהיסוד.

פורמלית, פיתוח ארגוני בתמצית הוא מאמץ מתוכנן וכלל-ארגוני להגביר אפקטיביות דרך התערבויות בתהליכים של הארגון, תוך שימוש בידע ממדעי ההתנהגות [1]. אבל ההגדרה הזאת מחמיצה את הנקודה. פיתוח ארגוני לא עוסק בתהליכים "טכנית". אלא משפיע על מערכת ההפעלה הבלתי נראית שפועלת מתחת לפני השטח: הערכים, הנורמות, דינמיקות הכוח, הכללים הלא כתובים, על מה אפשר ומה אי אפשר להגיד. והכי חשוב, פיתוח ארגוני מכיר במשהו שניהול שינוי לרוב שוכח: ארגונים לא משתנים כי מישהו מכריז שהם צריכים. הם משתנים כשהאנשים הפועלים במסגרתם מפתחים ביחד דרכים חדשות ליצור משמעות מהעולם שלהם [2].

הארגון הזה בתל אביב? הבעיה שלהם לא הייתה בהירות. האסטרטגיה שלהם לחמש שנים הייתה מפורטת, שאפתנית, מבוססת היטב במחקר מטה מעמיק. הבעיה שלהם הייתה שאף אחד לא האמין שהם יכולים באמת לבצע אותה. ואף אחד לא הרשה לעצמו להגיד את זה בקול רם.

במחקר אורך על טרנספורמציה ארגונית בארגון גדול במגזר הציבורי הישראלי, זיהיתי שלושה מנגנונים שדרכם ייעוץ לפיתוח ארגוני באמת מאפשר שינוי בר קיימא: יצירת מרחבים אדפטיביים, פיתוח יכולות, ואינטגרציה מערכתית [3]. אלה לא מושגים תיאורטיים - הם מנופים מדויקים שמפרידים בין שינוי שטחי לטרנספורמציה עמוקה.

למה פיתוח ארגוני קריטי עכשיו?

אנחנו חיים בעידן של תנודתיות קבועה. האסטרטגיה שאך סיימתם לפתח ברבעון האחרון כבר מיושנת. המבנה הארגוני שרק עיצבתם מחדש לא מתאים לבעיה שאתם מתמודדים איתה היום. תפיסות הניהול שעבדו במשך עשרים שנה פתאום לא עובדות.

רוב הארגונים מגיבים לזה באותה הדרך: יותר תכנון, יותר שליטה, יותר תקשורת היררכית. ניסיון לארגון מחדש. השקעה במיתוג מחדש. ואז תוהים למה שום דבר לא באמת משתנה.

כי כל אלה מטפלים בתסמינים, לא במערכות.

פיתוח ארגוני ממוקד בגישה אחרת. במקום לשאול "איך אנחנו מבצעים את השינוי הזה?" הוא שואל: "איך אנחנו הופכים לסוג הארגון שיכול לנווט שינוי - כל שינוי - בלי להתפרק?".

המחקר ברור לגבי התכונות שפיתוח ארגוני דורש:

1. ביטחון פסיכולוגי [4] - היכולת להתבטא, לא להסכים, להיכשל וללמוד בלי פחד מהשפלה או ענישה. לא כמליצה. ביטחון אמיתי: מהסוג שבו עובד זוטר יכול להגיד למנהל בכיר "אני חושב שהאסטרטגיה הזאת פגומה" ולקבל תודה על כך.

2. יכולת שיתופית חוצת-גבולות - כי הבעיות הקשות ביותר אף פעם לא יושבות בצורה מסודרת בתוך מחלקה אחת, פונקציה אחת, אזור גיאוגרפי אחד. פיתוח ארגוני עוזר לארגונים להשתפר בעבודת ממשקים שבדרך כלל מפרידים ביניהם.

3. מנהיגות רפלקטיבית [5] - מנהיגים שיכולים להתבונן באמת על עצמם ועל הארגון ולבחון את ההנחות, ההטיות ונקודות העיוורון שלהם במקום להגיב על בסיס הדפוסים שהתקבעו. זה לא התבוננות פנימית לשמה. זהו מכפיל כוח ויתרון תחרותי.

4. יצירת משמעות משותפת - היכולת לפרש ביחד את המורכבות, מה קורה ולמה זה חשוב, במקום נקודות מבט של מחלקות שונות שחיות במציאויות שונות.

ארגונים שמשקיעים ביכולות האלה לא רק "משתנים". הם בונים מה שאימונולוגים מכנים מערכת חיסון מסתגלת - היכולת לזהות ולהגיב לאיומים שמעולם לא ראו קודם.

העדויות ממחקר האורך מגבות את זה. הארגון שפיתח באופן שיטתי את היכולות האלה, דרך ייעוץ לפיתוח ארגוני, הפגין מה שאני מכנה "טרנספורמציה תחומה" - שינוי משמעותי אך מתוחם למסגרות שהוגדרו, ובדרך שלא מתפשרת על אפקטיביות תפעולית חיונית [3]. כמו לשפץ את המנועים תוך כדי הפלגה. ובמהלך מגפת הקורונה, הארגון לא רק שרד את השיבוש; הוא הסתגל בזריזות יוצאת דופן. בדיוק כי ניבנו לאורך השנים הארכיטקטורות הפנימיות לניווט באי ודאות.

אבל האתגרים לעולם לא נעצרים. ארגונים מתמודדים היום עם סט שלם וחדש של מורכבויות שהופכות את הפיתוח הארגוני לרלוונטי מתמיד: מהפכת העבודה ההיברידית שינתה באופן מהותי את איך שאנחנו בונים תרבות ארגונית ושיתוף פעולה; טרנספורמציה דיגיטלית מהירה דורשת לא רק כלים חדשים אלא תפיסות חדשות; עלייתם של צוותים מבוזרים הפועלים באזורי זמן שונים דורשת גישות חדשות לביסוס אמון ותקשורת; ו-AI ואוטומציה מעצבים תפקידים מהר יותר ממה שניהול שינוי מסורתי מסוגל להתמודד. פיתוח ארגוני מספק את המסגרת לנווט למול כל האתגרים הללו - לא על ידי חיזוי העתיד, לא על ידי הצעת "פתרונות מדף", אלא על ידי בניית ארגונים שמסוגלים ללמוד ולהסתגל למה שמגיע.

איך פיתוח ארגוני באמת נראה?

תמר התחילה את העבודה שלה עם הארגון לא עם אבחנה, אלא עם שאלה. היא שאלה כל עובד, בנפרד: "מהי השיחה שהארגון הזה צריך לנהל אבל לא מנהל?"

התשובות הגיעו לאט בהתחלה. מנוסחות בזהירות. בדיפלומטיות.

ואז מישהו נשבר.

זה היה יוני, מנהל תוכניות שעבד שם שמונה שנים. הוא אמר: "אנחנו מותשים. אנחנו במצב משבר כבר שלוש שנים. המנכ"ל הקודם נשחק ואף אחד מעולם לא הכיר במשבר הזה. אנחנו מפחדים שזה יקרה שוב. ואנחנו לא מרגישים שמותר לנו להגיד שאנחנו מפחדים כי זה יאמר שאנחנו לא מחויבים מספיק."

תמר כתבה את המסר במחברת. ואז שאלה: "האם תהיה מוכן להגיד את זה בחדר עם עמיתים שלך?"

יוני החוויר. "אלוהים, לא."

"מה אם כולם חושבים כמוך?"

שתיקה.

"מה אם הסיבה שאתם לא יכולים להתקדם היא כי כולכם נושאים את העול הזה לבד?"

שבועיים אחר כך, תמר כינסה "מעגל הקשבה" - למרות שהשם הזה לא תופס את מה שבאמת קרה בו. עשרים ושלושה אנשים בחדר. אין אג'נדה חוץ משאלה אחת: מה אנחנו לא אומרים?

חמש עשרה הדקות הראשונות היו קשוחות. אנשים הסתכלו בטלפונים, בתקרה, בכל פינה בחדר. רק לא אחד על השני. ואז מישהו - לא יוני, אלא עובדת זוטרה בשם שירה - אמרה בשקט: "אני לא חושבת שאנחנו יודעים מי אנחנו יותר."

החדר השתנה.

עוד קול: "אני מפחד שאנחנו הופכים לא רלוונטיים."

עוד: "אני כועסת שאנחנו ממשיכים להעמיד פנים שהכול בסדר."

עוד: "אני מתגעגע למתי שהאמנו שאנחנו באמת יכולים לעשות הבדל."

מה שתמר יצרה בחדר הזה היה מה שחוקרי פיתוח ארגוני קוראים לו מרחב אדפטיבי [3] - סביבה מוגנת שבה אנשים יכולים להעלות על פני השטח את ההנחות, הפחדים והסתירות שבדרך כלל נשארים קבורים. לא מפגש ל"שחרור קיטור". לא טיפול. משהו יותר מדויק: תהליך מובנה להפיכת הבלתי נראה לנראה. וכשרואים בבהירות אפשר להתחיל מסע של הסתגלות למציאות המתפתחת.

זהו ביטוי למנגנון הראשון של פיתוח ארגוני אפקטיבי: יצירת מרחבים אדפטיביים שבהם האמת יכולה להיאמר בבטחה. "אדפטיביים" תרתי משמע. גם המרחבים משתנים ומותאמים להקשרים הארגוניים, גם האנשים שמשתתפים במרחבים עוברים תהליך של הסתגלות והתאמה, וגם לארגון - אלו מקומות להתנסות, לבחינה, לתהייה, לטעות. ללמידה.

המחקר מראה שהמרחבים האדפטיביים האלה מתאפשרים דרך רצף ספציפי: הנחיית דיאלוג טרנספורמטיבי (שהיועץ מסייע מאוד להנחותו), שבונה יחסים מבוססי אמון, שיוצרים ביטחון פסיכולוגי, שמאפשרים מעגלי פעולה-רפלקציה, שבסופו של דבר מאפשרים פיתוח יכולת כלל-מערכתית ללמידה [3].

בסוף המפגש הזה בתל אביב, משהו השתנה באופן מהותי. לא כי תמר פתרה משהו. היא לא פתרה. אלא כי הארגון סוף סוף אמר לעצמו את האמת.

מה פיתוח ארגוני באמת כולל (מעבר למילות הבאזז)

בואו נהיה ספציפיים. מה תמר עשתה עם הארגון הזה אחרי מעגל ההקשבה?

היא לא הציעה להטמיע חזון חדש. היא לא הציעה כנס דו יומי עם נאומי מוטיבציה מפי דוברים בעלי שם. היא עשתה משהו יותר כירורגי ויותר סבלני.

ראשית, היא יצרה "צוות מעבר" - שמונה אנשים מרחבי הארגון, לא "החשודים" הרגילים. המנדט שלהם: להחזיק מרחב לשינויים שכולם ידעו שצריכים להתבצע אבל לאף אחד לא היה רשות לעשות. זה לא היה כוח משימה. אלא ערוץ לגיטימי עבור הארגון לדבר עם עצמו.

שנית, היא עיצבה מחדש איך פגישות פורום ההנהלה יתקיימו. במקום להתחיל עם דיווחים ועדכונים, הם התחילו עם שאלה אחת: "מה אתם מבחינים בו שמדאיג אתכם?" שלוש הפגישות הראשונות היו מביכות. בחמישית, אנשים העלו נושאים שלא היו מדוברים במשך שנים.

שלישית, היא עזרה להם ליצור "לולאות למידה" [3]. אחרי כל פרויקט או החלטה מרכזית, הצוות היה מתכנס לא רק כדי לשאול "מה השתבש?" אלא "מה אנחנו לא רואים? ואיך אנחנו מגדירים הצלחה?" זה ההבדל בין למידת לולאה מדרגה ראשונה (תיקון הטעות) ללמידה בלולאה מדרגה שנייה (שאילת שאלות על ההנחה שהובילה לפעולה).

המחקר מזהה את היכולת ללמידה ארגונית כמנגנון הליבה השני של פיתוח ארגוני אפקטיבי: ובאמצעותו הארגון לומד כיצד לפתח יכולות מתגלות [3]. אלה לא כישורים סטטיים שמאמנים פעם אחת ושוכחים. אלא יכולות דינמיות שמתפתחות דרך מעגלים שיטתיים של פעולה ורפלקציה. הארגון לומד ללמוד.

מנהל אחד תיאר את זה בצורה מדויקת: "זה לא רק לנסות דברים חדשים - יש לנו דרך שיטתית ללמוד ממה שאנחנו מנסים. היועצת עוזרת לנו לעצור, לשקף, ובאמת להבין מה עובד ולמה. ואז אנחנו יכולים לבנות על ההבנה הזאת."

המחקר מצא שהיכולות האלה מתפתחות דרך שלושה תהליכים מחוברים [3]:

1. מעגלי פעולה-רפלקציה: הזדמנויות מובנות להתנסות, להתבונן בתוצאות, ולשלב למידה.

2. אינטגרציית למידה: מנגנונים לגיבוש תובנות ושיתופן בין בעלי עניין ובהקשרים רלוונטיים, ולמעשה הפיכת למידה אינדיבידואלית ליכולת קולקטיבית.

3. פרקטיקות אדפטיביות: נרמול היכולת לפעולה על בסיס שגרות גמישות שמאפשרות שיפור מתמיד בלי לשבש את הרציפות התפעולית של הארגון.

אבל הנה מה שתמר לא עשתה: היא לא תיקנה בשבילם. היא לא הגישה מפת דרכים. היא יצרה את התנאים שבהם הם יכלו להבין את כל זה בעצמם. זו הגישה הייעוצית שמאפשרת שינוי מהותי שנמשך.

פיתוח ארגוני מול ניהול שינוי: למה ההבדל חשוב

ישבתי במספיק פגישות של מנהלים כדי לדעת מה קורה כשמישהו מציע להביא יועץ פיתוח ארגוני. המנכ"ל פוזל. סמנכ"לית התפעול אומרת: "אין לנו כבר תהליך ניהול שינוי?"

הנה למה השאלה הזאת מחמיצה את הנקודה.

ניהול שינוי מניח שאתם יודעים לאן אתם הולכים. יש לכם יעד - מערכת חדשה, מבנה חדש, דרך עבודה חדשה - והעבודה שלכם היא להביא את כולם מנקודה א' לנקודה ב' עם שיבוש מינימלי. זה למעשה ניהול פרויקטים לבני אדם. ולשינויים שגרתיים, זה עובד בסדר.

פיתוח ארגוני מניח שאתם עדיין לא יודעים לאן אתם הולכים. או ליתר דיוק: הוא מניח שהתשובה לא נמצאת במצגת של היועץ או בראש של המנכ"ל, אלא באינטליגנציה הקולקטיבית של הארגון עצמו. היעד מתגלה הלכה למעשה דרך התהליך.

ניהול שינוי רואה בהתנגדות מחסום שיש לעקוף (ובישראל לשבור). פיתוח ארגוני רואה בהתנגדות מידע - אות שמשהו בשינוי המוצע לא מתאים עם איך שאנשים באמת חווים את הארגון [2]. ניהול שינוי מתמקד במפלי תקשורת ומיפוי תפיסות של בעלי עניין. פיתוח ארגוני מתמקד באיכות השיח וביכולת ליצירת משמעות קולקטיבית.

ניהול שינוי מספק תוצאות. פיתוח ארגוני בונה יכולות.

ניהול שינוי	פיתוח ארגוני
ליניארי: תכנן>תקשר>יישם	מתגלה: חקור>צור משמעות משותפת>התנסה
התנגדות היא לא רציונלית	התנגדות היא מידע
מיקוד: להגיע לאבני דרך	מיקוד: לבנות יכולת להסתגלות מתמשכת
רגשות הם מכשולים לנהל	רגשות הם אותות במערכת
הצלחה = אימוץ	הצלחה = הארגון יכול לעשות את זה בלי יועצים

לשניהם יש את המקום שלהם. אתם צריכים ניהול שינוי כדי ליישם מערכת ERP. אתם צריכים פיתוח ארגוני כשהבעיה היא שאף אחד לא סומך מספיק אחד על השני כדי להשתמש בה בכנות.

המחקר מאשר אמפירית את ההבחנה הזאת. ייעוץ לפיתוח ארגוני מאפשר "טרנספורמציה תחומה" - מצב שבו ארגונים משיגים שינוי משמעותי מבלי לפגוע באפקטיביות תפעולית חיונית [3]. השילוב מביא לכך שאין צורך לבחור בין יציבות לחדשנות. אלא לבנות את הארכיטקטורה שהופכת את שניהם לאפשריים - גם להפליג ללא שיהוי וגם לשפץ את הספינה.

איך פסיכולוגיה ומדעי ההתנהגות מניעים את ההשפעה האמיתית של פיתוח ארגוני

הנה החלק שרוב אנשי פיתוח ארגוני לא מדברים עליו מספיק: למה זה עובד?

מאמצי שינוי מסורתיים נכשלים כי הם מתעלמים מהאופן שבו בני אדם באמת מעבדים שינוי. אנחנו לא מאמצים התנהגויות חדשות רק כי מישהו אמר לנו. אנחנו צריכים ליצור משמעות מהשינוי - להבין לא רק מה משתנה אלא למה זה חשוב ואיך זה מתחבר למי שאנחנו חושבים שאנחנו [3].

כאן המחקר על מרחבים אדפטיביים הופך קריטי. שינוי טרנספורמטיבי דורש יותר מתהליכים או מבנים חדשים. השינוי דורש סביבות יוצרות משמעות - מרחבים שבהם אנשים יכולים לעכל ביחד מה קורה, להתאבל על מה שאובד, ולבנות נרטיבים חדשים על מי הם ומה הם הופכים להיות [3].

במעגל ההקשבה בתל אביב, אנשים לא רק התאוננו. הם עשו משהו יסודי יותר: כתיבה מחדש של הסיפור המשותף שלהם. מ"אנחנו נכשלים ואנחנו לא יכולים לדבר על זה" ל"אנחנו נאבקים ואנחנו הולכים להתמודד עם זה ביחד."

השינוי הזה - מבידוד לבעלות קולקטיבית - הוא מה שמפריד בין שינוי קוסמטי לטרנספורמציה.

הפיתוח הארגוני המתוחכם ביותר יוצר מה שחוקרים קוראים לולאות למידה מקוננות [3]:

למידת לולאה מדרגה ראשונה: אנחנו מתאימים את הפעולות שלנו. ("הקמפיין הזה לא עבד. בואו ננסה גישה אחרת."). למידת לולאה מדרגה שנייה: אנחנו שואלים שאלות על ההנחות שלנו ("למה אנחנו ממשיכים לעצב קמפיינים בצורה הזאת? מה אנחנו מניחים על הקהל שלנו שאולי שגוי?"). ללמידה גנרטיבית: אנחנו מדמיינים מחדש את הזהות שלנו ("מי אנחנו הופכים להיות? איזה סוג ארגון אנחנו רוצים להיות?")

רוב הארגונים אף פעם לא מתקדמים מעבר ללולאה הראשונה. מקסימום מתחקרים ומפיקים לקחים. אלה שמגיעים לשלישי מסוגלים להמציא את עצמם מחדש, גם בלי יועצים, משברים או צורך בארגון מחדש. הם למעשה בונים את המקבילה הארגונית למודעות עצמית. ברמת הלולאה השלישית, המידע שמקונן במקומות שונים בארגון מתגבש לכלל תובנה מערכתית. הקינון (לרוב סמוי או לא מדובר) נזרע, מתפתח ומתגבש בשיח המשותף והבטוח שהפיתוח הארגוני מאפשר.

העדויות משכנעות: ארגונים שפיתחו את יכולות הגיבוש של הלמידה המקוננות הפגינו חוסן יוצא דופן במהלך שיבוש חסר תקדים. כמו שמנכ"ל לשעבר שיקף לי על התגובה שלהם לקורונה: "כשהמשבר פגע, יכולנו לראות איך העבודה הקודמת שלנו השתלמה. הארגון לא רק הגיב - פיתחנו את היכולת להסתגל מהר תוך שמירה על אפקטיביות. הייעוץ עזר לנו לבנות את השריר הזה" [3].

המנגנון השלישי: כשהשינוי באמת מוטמע

שישה חודשים לתוך העבודה, משהו יוצא דופן התחיל לקרות בארגון. התובנות ממעגלי ההקשבה האלה, הדרכים החדשות לנהל שיחות, הנכונות לקרוא בשמות לאמיתות קשות - הכול התחיל להופיע במקומות שתמר לא נגעה בהם ישירות.

צוות בחיפה שמעולם לא השתתף בתהליך הפורמלי עיצב מחדש את איך שהם מקבלים החלטות, והשתמש בעקרונות ששמעו עליהם מעמיתים. מחלקת התקשורת התחילה תהליך של "צ'ק-אין" שבועי - "מה אנחנו לא אומרים?". מנהלים מדרג ביניים התחילו לחפש פידבק לא כתרגיל הגנתי אלא מתוך סקרנות אמיתית על ההשפעה שלהם.

זהו המנגנון השלישי של פיתוח ארגוני אפקטיבי: אינטגרציה מערכתית [3]. היכולת של שינוי להתפשט, להכות שורש, ולהפוך לחלק מאיך שהארגון פועל באופן טבעי.

המחקר מגלה שאינטגרציה מערכתית מתרחשת דרך שלושה תהליכים:

1. יישור רב-רמתי [3] - חיבור הפיתוח האינדיבידואלי לאפקטיביות צוותית ולכלל אסטרטגיה ארגונית. לא בצורה נוקשה ו"מלמעלה למטה", אלא דרך מה שמנהל אחד תיאר כ"לראות איך צמיחה אישית תומכת באפקטיביות צוותית, ואיך זה מתאים לדפוסים ארגוניים רחבים יותר."

2. זיהוי דפוסים - פיתוח היכולת הקולקטיבית לראות איך דברים מתחברים ברחבי הארגון. כמו שמנהל אחד ניסח: "העבודה של הפיתוח הארגוני מעלה את השיח, עוזרת לנו לחשוב באופן יצירתי. אבל זה לא רק חשיבה יצירתית - זה להבין איך דברים מתחברים ומשפיעים אחד על השני ולאורך הארגון" [3].

3. הטמעה מערכתית - שילוב עמוק של פרקטיקות חדשות לתוך הרקמה הארגונית דרך תהליכים פורמליים, מבנים תומכים ומנגנוני חיזוק. זה עובר מעבר לשינויי מדיניות. זה שינוי ה-DNA הארגוני.

הכוח של המנגנון הזה הפך ברור במיוחד בתקופות מאתגרות. כשמגפת הקורונה פרצה, התגובה של הארגון נשענה על דרכי עבודה שיטתיות שהוטמעו דרך שנים של פיתוח מכוון. "בזמן הקורונה, ראינו כמה עמוק היכולות החדשות האלה הוטמעו," שיקף מנהל אחד. "התגובה שלנו לא הייתה ריאקטיבית - היא נשענה על דרכי עבודה שיטתיות שפיתחנו דרך שנים של פיתוח מכוון" [3].

ב-2024, תהליך התכנון האסטרטגי של הארגון עצמו עבר טרנספורמציה. זה לא היה עוד תרגיל תכנון. זה ייצג שיא של שנים של פיתוח, הראה איך דרכי חשיבה ועבודה חדשות הפכו לחלק מה-DNA הארגוני. התוכנית צצה מלמידה קולקטיבית והדגימה איך הארגון התפתח כמערכת [3].

ארבעת התחומים שבהם פיתוח ארגוני באמת עובד

פיתוח ארגוני הוא לא one-size-fits-all. אלא תפריט של התערבויות שמכוונות לרמות שונות של המערכת הארגונית. הבנת התחומים האלה עוזרת לזהות באילו כלים להשתמש ומתי.

הנה המגוון שממנו אנשי פיתוח ארגוני אפקטיביים שואבים:

1. התערבויות בתהליכים אנושיים

אלה מכוונות לאיך שאנשים מתייחסים, מתקשרים ועובדים ביחד. בליבה, תהליכים אלה מתמקדים בשיפור איכות האינטראקציה האנושית בשירות מטרות ארגוניות.

התערבויות נפוצות:

• פיתוח צוותי עבודה: עזרה לצוותים להעלות ולפתור קונפליקטים, להבהיר תפקידים, לשפר שיתוף פעולה ולהגדיר מטרות ותהליכי עבודה.

• תהליכי פתרון קונפליקטים: יצירת דרכים מובנות להתייחס למתחים בין אישיים או בין צוותיים לפני שהם מתאבנים.

• מפגשי משוב ודיאלוג: בניית כישורים ונורמות לתקשורת כנה ובונה.

• פיתוח מנהלים: עבודה אחד על אחד עם מנהיגים לפיתוח מודעות עצמית, אינטליגנציה רגשית ויכולות מנהיגות אדפטיבית.

• 
  

מתי להשתמש בהם: כשהאבחון מגלה בעיות אמון, תקשורת גרועה, קונפליקטים לא פתורים, או פערי מנהיגות. ההתערבויות האלה עובדות ברמה היחסית - הן על שינוי והן על איך שאנשים רואים ומתקשרים אחד עם השני.

דוגמה אמיתית: אחרי מעגל ההקשבה הזה בתל אביב, תמר הנחתה מפגשי דיאלוג בין צוותים שהפסיקו לדבר. לא גישור. לא פתרון בעיות. רק שיחה מובנית עם כלל אחד: להישאר סקרנים לגבי איך השני רואה את העולם. תוך שלושה מפגשים, הצוותים עברו מהאשמה לשיתוף פעולה.

2. התערבויות מבניות וטכנולוגיות

אלה מעצבים מחדש את הארכיטקטורה שבתוכה אנשים עובדים - המבנה הארגוני, תהליכי העבודה, תיאורי תפקידים, תהליכי קבלת החלטות ותשתיות לביצוע העבודה.

התערבויות נפוצות:

• עיצוב מחדש של הארגון: ארגון מחדש של מחלקות, קווי דיווח, או מעבר למבנה ניהול במטריצה כדי לתמוך טוב יותר באסטרטגיה.

• אופטימיזציה של תהליכי עבודה: מיפוי ושיפור איך העבודה זורמת בפועל דרך הארגון.

• הבהרת תפקידים ועיצוב מחדש של משרות: הגדרה מחדש של תחומי סמכות ואחריות, מי מחליט מה, ואיך אחריות מתחברת לטובת מטרות מערכתיות.

• תמיכה בטרנספורמציה דיגיטלית: לא רק יישום טכנולוגיה חדשה, אלא עיצוב מחדש של תהליכים ובניית יכולת להשתמש בה ביעילות משלב אפיון הצרכים ועד להטמעה (בכל הקשור להיבטים שנוגעים לאנשים ולא לטכנולוגיה עצמה).

  
  

מתי להשתמש בהם: כשהמבנה לא תואם את האסטרטגיה, כשתהליכי העבודה מסורבלים, איטיים או תקועים, כשאנשים מבולבלים לגבי תהליכי החלטה, או כששינויי טכנולוגיה דורשים דרכי עבודה חדשות.

דוגמה אמיתית: שישה חודשים לתוך העבודה, תמר עזרה לארגון לעצב מחדש את תהליך קבלת ההחלטות המרכזי בארגון. המודל הישן: הכול הוסלם למנכ"לית. המודל החדש: מטריצת האצלת סמכויות החלטה ברורה שמראה מה יכול להיקבע בכל רמה. זה לא היה רק תרשים - אלא חלוקה מחדש של בסיסי הכוח ותחומי האחריות, שהוביל למציאות בה הארגון יכול היה לפעול במהירות רבה יותר.

3. התערבויות ב-HR ופיתוח כישרונות

אלה תהליכים המיישרים מערכות אנשים - איך אתם מושכים, מפתחים, מעריכים ושומרים כישרונות - עם אסטרטגיה ותרבות ארגונית.

התערבויות נפוצות:

• תוכניות פיתוח מנהיגות: בניית יכולת שיטתית למנהיגים נוכחיים ולעתודה ניהולית.

• עיצוב מחדש של ניהול ביצועים: מעבר מסקירות שנתיות למשוב מתמשך, יישור מדדים עם אסטרטגיה, שילוב מדדי הערכה איכותניים עם כמותניים.

• גיוס כישרונות ועיצוב תהליך כניסה לתפקידים: הבטחה שעובדים חדשים מתאימים לתרבות שאתם בונים (לא רק זו שיש לכם) ומוכנים להצלחה.

• יוזמות גיוון, שוויון והכלה: לא רק גיוס כישרונות מגוונים, אלא יצירת תרבויות מכילות שבהן כולם יכולים לתרום במלוא בפוטנציאל.

• תכנון מסלולי קידום: פיתוח ומיצוי פוטנציאל והבטחה שתפקידים קריטיים יש להם יורשים מוכנים.

מתי להשתמש בהם: כשיכולת מנהיגותית חסרה, כשמערכות ביצוע לא מניעות את ההתנהגויות הנכונות, כששינוי תרבות דורש כישרונות שונים או גישות פיתוח מגוונות, או כשתפקידי מפתח בסיכון.

דוגמה אמיתית: הארגון הבין שתהליך האונבורדינג לימד בטעות את העובדים החדשים ל"הוריד ראש" ולא לשאול שאלות. הם עיצבו אותו מחדש כדי להדגים ולהקנות במסגרתו במפורש את ההתנהגויות והערכים הרצויים: סקרנות, כנות, שיתוף פעולה חוצה פונקציות. תוך שלושה חודשים, עובדים חדשים היו מעורבים יותר ומוכנים להביע ספק בהנחות יסוד.

4. התערבויות לשינוי אסטרטגי

אלה המאמצים הגדולים, הטרנספורמטיביים, שמעצבים מחדש זהות ארגונית, אסטרטגיה או מודל עסקי.

התערבויות נפוצות:

• חזון ותכנון אסטרטגי: מעורבות הארגון בהגדרת הכיוון העתידי שלו.

• טרנספורמציה תרבותית: שינוי מכוון של ערכים, נורמות והתנהגויות לאורך הארגון.

• אינטגרציית מיזוגים ורכישות: שילוב תרבויות, מערכות וצוותים תוך שמירה על כישרונות מפתח.

• טרנספורמציה דיגיטלית או של מודל עסקי: שינוי מהותי של איך הארגון יוצר ומספק ערך.

• תוכניות שיפור מתמיד: בניית יכולת חשיבה מערכתית ולמידה ל-DNA הארגוני (למשל, טרנספורמציית Lean, Agile).

מתי להשתמש בהם: במהלך מעברים מרכזיים (מיזוגים ורכישות, שיבוש בשוק, יעד אסטרטגי), כשהתרבות הנוכחית חוסמת מטרות אסטרטגיות, או כשבונים יכולת אדפטיבית לטווח ארוך.

דוגמה אמיתית: עד 2024, תהליך התכנון האסטרטגי של הארגון עצמו עבר טרנספורמציה. זה לא היה רק עוד תרגיל תכנון - התוכנית הזו צמחה כמהלך "טבעי" של תהליכי פיתוח ארגוני וכתוצר מלמידה קולקטיבית.

עיקרון המפתח בכל התחומים: הפיתוח הארגוני האפקטיבי ביותר לא מפעיל את ההתערבויות האלה בבידוד. הוא מתזמר אותן כמערכת משולבת - שינויים מבניים נתמכים על ידי כישורים חדשים, כישורים חדשים מחוזקים על ידי מערכות ביצוע, מערכות ביצוע מיושרות עם חזון אסטרטגי. האינטגרציה הזאת היא מה שיוצרת "טרנספורמציה תחומה" - שינוי משמעותי שנדבק בלי לשבור את מה שכן עובד טוב.

מתי אתם באמת צריכים פיתוח ארגוני (ומתי לא)

לא כל בעיה דורשת פיתוח ארגוני. אם הבעיה שלכם היא ביצוע טקטי, שכרו מנהל פרויקטים. אם מדובר בפערי כישורים, השקיעו בהדרכה. אם זה המערכת ששבורה, תקנו את המערכת.

אבל אתם צריכים פיתוח ארגוני אם אתם מתמודדים עם אחד מהתרחישים האלה:

תרחיש 1: צמיחה מהירה ללא תשתית

החברה שלכם עברה מ-50 ל-200 אנשים ב-18 חודשים. החלטות שפעם התקבלו בשיחת מסדרון עכשיו דורשות שלוש פגישות. אנשים אומרים "איבדנו את מה שהפך אותנו מיוחדים" אבל לא יכולים לנסח מה זה היה.

אתם חווים משבר זהות במסווה של כאבי גדילה. פיתוח ארגוני יעזור לכם לעצב תרבות, לא רק כוח אדם - עיצוב מחדש של תקשורת, תהליכי קבלת החלטה ותפיסות ניהול ומנהיגות כדי להתאים לגודל החדש שלכם בלי לאבד את המהות.

תרחיש 2: האסטרטגיה שכולם מהנהנים לה (אבל אף אחד לא מאמין בה)

התוכנית מפורטת, מתוקצבת, מאושרת. כולם הינהנו בפגישה. שישה חודשים אחר כך, זה כאילו אף פעם לא ניהלתם את השיחה.

זו לא בעיית ביצוע - זו בעיית משמעות. אנשים לא באמת מאמינים בזה, מבינים את זה, או רואים את עצמם לוקחים חלק בזה. פיתוח ארגוני יוצר את התנאים לדיאלוג אותנטי על מה באמת חוסם התקדמות, ואז יוצר במשותף דרך קדימה שאנשים באמת יכולים להחזיק בה.

תרחיש 3: סיילואים שהורגים שיתוף פעולה

השיווק מאשים את המכירות. ההנדסה לא סומכת על הייצור. משרדים אזוריים פועלים כמו ממלכות עצמאיות.

זה לא שאנשים טריטוריאליים (למרות שחלקם כן) - זה קורה בגלל שאין זיכרון שריר לעבודה חוצת גבולות. אין שפה משותפת. אין אמון. אין תהליכים שהופכים שיתוף פעולה לקל יותר מעבודה לבד. פיתוח ארגוני בונה מרחבים אדפטיביים חוצי פונקציות ודרכי עבודה חדשות שהופכות שיתוף פעולה לנתיב המקובל ביותר.

תרחיש 4: טרנספורמציה מרכזית (מיזוג, שינוי דיגיטלי, ארגון מחדש)

אתם מתמזגים עם חברה אחרת, עוברים טרנספורמציה דיגיטלית, או משנים באופן מהותי את המודל העסקי שלכם.

אלה לא אתגרים טכניים - הם אתגרי אבל. אנשים מאבדים משהו (סטטוס, יחסים, ודאות, זהות), ואם אתם לא יוצרים מרחב לאובדן הזה, זה יופיע כהתנגדות, ציניות ו"התפטרות שקטה". פיתוח ארגוני עוזר לארגונים לעבד שינוי רגשית תוך בניית יכולות חדשות.

תרחיש 5: התרבות שדוחה כול חידוש

אתם ממשיכים לגייס ל"תאימות תרבותית" אבל אנשים חדשים עוזבים תוך שנה. יוזמות חדשנות מתות בשקט. כל הצעת שינוי מקבלת הנהון, ואז מתעלמים ממנה.

התרבות שלכם הפכה למערכת חיסון שדוחה כל דבר לא מוכר. פיתוח ארגוני עוזר לארגונים לבחון ולפתח בכוונה את התרבות שלהם - לא דרך פוסטרים והצהרות ערכים, אלא דרך שינוי דפוסי האינטראקציה, התגמול וקבלת ההחלטות שמגדירים "איך אנחנו עושים דברים כאן."

תרחיש 6: הגנה מפני עתיד (לפני המשבר)

אתם עדיין לא בצרות. אבל אתם רואים את הנוף התחרותי משתנה. אתם יודעים ש"עסקים כרגיל" לא יספיק בעוד שלוש שנים. אתם רוצים לבנות יכולת אדפטיבית באופן פרואקטיבי, לא ריאקטיבי.

זהו פיתוח ארגוני במיטבו - יצירת מערכות למידה וגמישות תרבותית שנותנת לכם להתפתח באופן מתמשך במקום לקפוץ ממשבר למשבר.

השאלה האבחונית שחותכת דרך הכל: האם מישהו, שלוש רמות מתחת למנכ"ל, יכול לומר לו שהוא טועה לגבי משהו חשוב - ולקבל תודה על כך?

אם התשובה היא לא!!! אין לכם בעיית יישור או בעיית תקשורת. יש לכם בעיית "מערכת". וזה טריטוריית פיתוח ארגוני מובהקת.

מה פיתוח ארגוני דורש מכם (החלק שאף אחד לא רוצה לשמוע)

בואו נהיה ברוטליים וכנים לגבי מה פיתוח ארגוני אמיתי דורש, כי כאן רוב המאמצים נכשלים לפני שהם מתחילים.

אתם חייבים להיות מוכנים לשמוע דברים שאתם לא רוצים לשמוע. 

כשתמר שאלה, אנשים סיפרו לה דברים שהמנכ"לית לא הייתה מודעת לעוצמת התחושות ולהשפעתן. כאבים שנאגרו במשך שנים. פחדים שמעולם לא קיבלו שם. תפיסות של מנהלים שהיו הרסניות. אם האינסטינקט שלכם למשמע פידבק קשה הוא להתגונן, להסביר או לפטור, פיתוח ארגוני לא יעבוד. לא כי היועץ לא ינסה, אלא כי הארגון ילמד תוך ימים שכנות לא באמת רצויה.

ההנהגה חייבת להשתתף, לא רק לתת חסות. 

המנכ"לית לא רק מימנה את הייעוץ. היא ישבה במעגלי ההקשבה. היא שמעה מה אנשים באמת חושבים על ההחלטות שלה. היא הודתה, בקול רם, שאין לה את כל התשובות. הפגיעות הזו לא הייתה חולשה. היא הייתה המפתח להצלחה.

מנהלת אחת תיארה את עומק הדרישה הזאת: "היכולת שלך לקדם ולאפשר דיאלוג רגשי, ליצור קשרים רגשיים בין אנשים קריטיים היא חיונית ביכולת לקדם תהליכים. ההדרכה של פיתוח ארגוני הייתה באמת הקביים שלי; לא הייתי שורדת את התפקיד בלי ההדרכה הזו" [3].

אם מודל המנהיגות שלכם הוא "אני קובע כיוון, אתם מבצעים", פיתוח ארגוני ירגיש לכם מאיים. כי פיתוח ארגוני מניח שהחוכמה מפוזרת לאורך המערכת, לא מרוכזת בצמרת.

אתם צריכים זמן. 

לא שנתיים. אבל גם לא חודשיים. שינוי תרבות אמיתי יימשך בין שישה לשמונה עשר חודשים של תשומת לב קפדנית. המחקר מאשר זאת - הטרנספורמציות העמוקות ביותר צצו לאורך קשת של שש שנים, עם שינויים גלויים שהחלו סביב 12 - 18 חודשים [3]. אם אתם מצפים לתוצאות עד הרבעון הבא, שכרו חברת ייעוץ עם פלייבוק סטנדרטי. בטווח קצר זה אף עשוי להניב תוצאות מסוימות. אך במחיר של שחיקה לטווח ארוך יותר. אם אתם רוצים לבנות יכולות מתמשכות, התחייבו למסע!

אתם חייבים להיות בסדר עם בלגן. 

פיתוח ארגוני לא נע בקו ישר. יהיו פגישות שבהן כלום לא נפתר. רגעים שבהם זה ירגיש שאתם הולכים אחורה או סובבים במעגלים. מפגשים שבהם רגשות עולים ולאנשים לא נוח. זה לא כשלון. זו המערכת שמתחילה לעכל שינוי [3].

אתם חייבים להשקיע בשינוי, לא רק להכריז עליו. 

זה אומר הקצאת משאבים אמיתיים: זמן, תשומת לב, תקציב.

זה אומר להגן על האנשים שעושים את העבודה הזאת על חשבון עמידה ביעדים רבעוניים כמותניים.

זה אומר להגיד לא לדברים אחרים כדי שתוכלו להגיד כן לזה.

שלוש שאלות לפני שמתחילים

לפני שאתם שוכרים יועץ לפיתוח ארגוני, לפני שאתם משיקים יוזמת עיצוב תרבות ארגונית, לפני שאתם מכריזים על הטרנספורמציה הבאה, שאלו את עצמכם:

1. האם אנחנו מוכנים לגלות שאנחנו טועים לגבי משהו יסודי?

לא "טועים" במובן של עשינו טעות. טועים במובן של: הסיפור שאמרנו לעצמנו על למה אנחנו קיימים, איך אנחנו עובדים, ומה עושה אותנו מוצלחים אולי לא שלם או מיושן. אתם יכולים להתמודד עם זה?

2. האם ההנהלה תוביל ותדגים את ההתנהגות שאנחנו מבקשים?

אם אתם רוצים שאנשים יהיו פגיעים, סקרנים, ומוכנים לאתגר הנחות יסוד - האם אתם מוכנים לעשות את זה ראשונים? בפומבי? שוב ושוב? בלי ערובה שזה יעבוד?

3. האם אנחנו יכולים להתחייב לסיים מה שהתחלנו?

כי עבודת פיתוח ארגוני חצי גמורה יותר גרועה מאין עבודת פיתוח ארגוני כלל. פיתוח ארגוני מעלה תקוות, מעלה כאב, יוצר ציפיות - ואז כשהוא מופסק באיבו אנשים חווים תסכול ובלגן. אם אתם לא מוכנים להתחייב לתהליך עד הסוף, אל תתחילו.

איפה הארגון עכשיו

עברו שש שנים מאז מעגל ההקשבה הראשון הזה בתל אביב. הארגון לא הפך מושלם. עדיין ישנן שיחות קשות מעת לעת. רבים מאנשי הארגון עדיין לא מסכימים על נושאים מסוימים. פרויקטים עדיין נכשלים לפעמים. אבל משהו יסודי השתנה. תחלופת העובדים ירדה מ-40% ל-8%. הושקו שתי תוכניות חדשות שעוצבו במשותף על ידי אנשים ממחלקות שונות - משהו שהיה בלתי אפשרי לפני כן. סקר המעורבות האחרון הראה קפיצה של 60 נקודות ב"אני מרגיש בטוח להעלות חששות" וב"אני מאמין שההנהגה מקשיבה".

אבל הנה המדד הכי חשוב: כשמשבר חדש פגע - יוזמה מרכזית השתבשה באופן בלתי צפוי - הם לא נכנסו לספירלה. הם התכנסו מהר, קראו את המציאות בבירור, קיבלו החלטות קשות ביחד, והתקדמו. לא כי הייתה להם תוכנית לניהול משבר. כי הם בנו את השריר לניווט אי ודאות ביחד.

זה מה שפיתוח ארגוני עושה.

הוא לא מונע סערות.

הוא בונה ארגונים שיודעים איך לנווט במים סוערים.

המנכ"לית אמרה לי לאחרונה: "בעבר בזבזנו את כל האנרגיה שלנו על העמדת פנים שהכול בסדר. עכשיו אנחנו משקיעים את האנרגיה הזאת בלהיות באמת בסדר. לא הבנתי כמה מתישה העמדת פנים עד שהפסקנו." מנהל בכיר אחד תפס את עומק הטרנספורמציה: "המערכת הזאת היא 'מפלצת', אבל מה שהשתנה עכשיו הוא איך אנחנו לומדים מהניסיון. היום יש שיתוף פעולה ואמון הדדי, ואפילו אפשרות לראות כל יחידה כחלק מהמערכת. אנחנו בונים את היכולת הקולקטיבית שלנו להבין ולהגיב לאתגרים" [3].

השאלה האמיתית

אז הנה מה שאני רוצה שתיקחו מכל זה:

מהי השיחה שהארגון שלכם צריך לנהל אבל לא מנהל?

לא הגרסה המנומסת.

לא הגרסה הנקייה והידידותית לסדנה.

זאת האמיתית.

זאת שהופכת לכם את הבטן כשאתם רק חושבים עליה.

האם זה שהערכים שלכם שאפתניים אבל התרבות שלכם מענישה?

האם זה שאתם אומרים שאתם רוצים חדשנות אבל אתם מתמקדים בכל כישלון?

האם זה שצוות הניהול שלכם לא באמת סומך אחד על השני?

האם זה שאתם במצב הישרדות כל כך הרבה זמן ששכחתם איך שגשוג נראה?

האם זה שהאסטרטגיה שכולם הינהנו לה היא פנטזיה, וכולם יודעים את זה?

מה שזה לא יהיה - השיחה הזאת שאתם לא מנהלים היא צוואר הבקבוק. כל מה שאתם מנסים לעשות נמצא במורד הזרם מהשתיקה הזאת. פיתוח ארגוני לא עוסק בתיקון מה ששבור. אלא בבניית היכולת לנהל את השיחה הזאת - ואז לפעול על פי מה שנולד ממנה.

לא כי זה נוח. כי זאת הדרך היחידה דרך.

מה אתם יכולים לעשות השבוע

אם אתם מנהלים:

תקבעו פגישה עם הצוות שלכם. אל תביאו אג'נדה. בואו עם שאלה: "מהו הדבר האחד שכולנו יודעים שהוא אמיתי אבל אף פעם לא מדברים עליו?" ואז תשתקו ותקשיבו. אל תתגוננו. אל תפתרו בעיות. רק תקשיבו. תראו מה קורה.

אם אתם עובדים בארגון:

תשימו לב לפער בין מה שאנשים אומרים בפגישות למה שהם אומרים אחר כך. תכתבו לעצמכם את זה. הפער הזה הוא מידע. אם אתם מרגישים אמיצים, תקראו לזה בשם: "אני שם לב שהסכמנו בפגישה אבל השיחה במסדרון הרגישה אחרת. מה קורה כאן?"

אם אתם שוקלים לשכור שירותי פיתוח ארגוני:

תראיינו שלושה יועצים.

תשאלו אותם: "ספרו לי על פעם שהעבודה שלכם נכשלה." אם אין להם תשובה טובה, תמשיכו לחפש. אנשי פיתוח ארגוני אמיתיים יודעים שטרנספורמציה היא מבולגנת, מסוכנת ולא ודאית. כל מי שמבטיח מסלול חלק מוכר לכם ניהול שינוי - שאולי זה מה שאתם צריכים, אבל זה לא פיתוח ארגוני.

ותשאלו אותם על ההבנה שלהם לגבי שלושת המנגנונים המרכזיים שתיארתי: מרחבים אדפטיביים, יכולות מתגלות, ואינטגרציה מערכתית [3]. אם הם לא יכולים לנסח איך הם יוצרים סביבות בטוחות לאמירת אמת, איך הם מפתחים יכולת למידה ארגונית, ומטמיעים שינוי באופן מערכתי, תמשיכו לחפש.

מחשבה אחרונה

ארגונים משתנים כשאנשים משתנים - ביחד.

לא דרך מנדטים.

לא דרך כנסים.

לא דרך ארגון מחדש או מיתוגים או סיסמאות מוטיבציה.

דרך העבודה האיטית, הלא תמיד נוחה, אך החיונית של ללמוד לראות את המערכת שאתם, לומר עליה את האמת בבירור, וליצור משהו אחר - בידיעה שאולי תיכשלו, בידיעה שזה יהיה מבולגן, בידיעה שאין קיצור דרך.

זה פיתוח ארגוני!

השאלה היא לא אם הארגון שלכם צריך את זה.

השאלה היא אם אתם מוכנים לזה.

פגישת היכרות אישית ללא התחייבות

30min

הזמינו עכשיו

מקורות

[1] Cummings, T. G., & Worley, C. G. (2014). Organization development and change (10th ed.). Cengage Learning.

[2] Bushe, G. R., & Marshak, R. J. (2009). Revisioning organization development: Diagnostic and dialogic premises and patterns of practice. The Journal of Applied Behavioral Science, 45(3), 348-368.

[3] Dryzin-Amit, Y. (2025). OD consulting as a catalyst for change: Adaptive spaces, emergent capabilities, and systemic integration in practice. The Journal of Applied Behavioral Science. Advance online publication. https://doi.org/10.1177/00218863251376151

[4] Edmondson, A. C. (2019). The fearless organization: Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth. Wiley.

[5] Schein, E. H. (2010). Organizational culture and leadership (4th ed.). Jossey-Bass.

אודות ד"ר ינון דריזין-עמית

ד"ר ינון דריזין-עמית הוא מומחה לפיתוח ארגוני ומנהיגותי, מונע על ידי תשוקה עמוקה לטיפוח ארגונים משגשגים וחוסנים, יחד עם רגישות עמוקה לצרכים אנושיים. הוא בעל היכולת הייחודית לתרגם מחקר חדשני במדעי ההתנהגות לפתרונות אסטרטגיים ומעשיים במגזרים מגוונים.

כמייסד PublicWise, חברת ייעוץ, הוא מחויב לשיפור הביצועים והלגיטימיות הארגונית באמצעות מתודולוגיות מבוססות ראיות, עם התמקדות מיוחדת בתיאוריית "הציבוריות הארגונית".

בעבר, ד"ר דריזין-עמית שימש כסגן המנהל הכללי לפיתוח ארגוני מערכתי במערכת בתי המשפט בישראל, שם הוביל יוזמות לשינוי מערכתי, טיפח חוסן ארגוני ועיצב תוכניות פיתוח מנהיגות אסטרטגיות לשופטים וצוות ניהולי בכיר. ניסיונו כולל גם תרומות משמעותיות למערכת הבריאות (שירותי בריאות כללית) ולמגזר הביטחון (ענף מדעי ההתנהגות של חיל הים), שם ייעץ בנושאי פיתוח ארגוני וניהולי, מעורבות עובדים ושיפור תהליכים.

כיום, הוא משתף במומחיותו כמרצה באוניברסיטת חיפה, במחלקה לסוציולוגיה ובבית הספר לניהול ומדיניות ציבורית.

מחקרו מתמקד בניהול, חדשנות ואקולוגיה של חוסן במערכות מורכבות, המשקף את המחויבות שלו לתובנות ניתנות ליישום. פרסומיו כוללים:

Dryzin-Amit, Y. (2025). OD Consulting as a Catalyst for Change. The Journal of Applied Behavioural Science, 0(0). https://doi.org/10.1177/00218863251376151

"Unveiling the Spirit of Publicness: Conceptualization and Validation of a Publicness Perceptions Scale" (Dryzin-Amit, Vashdi, & Vigoda-Gadot, 2024)

"The Publicness Enigma: Can Perceived Publicness Predict Employees' Formal and Prosocial Behavior Across Sectors?" (Dryzin-Amit, Vashdi, & Vigoda-Gadot, 2022)

"Beyond Individual Grit: A Multi-Level Framework for Systemic Judicial Resilience" (בהכנה, Dryzin-Amit, 2026).