מי שונא לשנות דעה? כולם, חוץ ממך כמובן...

הסימן האמיתי לתבונה

אוסקר ווילד אמר פעם ש"עקביות היא המקלט האחרון של חסרי הדמיון". הוא התכוון לומר שאנשים נבונים באמת יודעים לשנות את דעתם. הם אומרים דברים כמו "פעם חשבתי..." או "זו נקודה טובה, תן לי לשקול מחדש". רוב האנשים מתבצרים בעמדתם כדי להגן על האגו שלהם, בעוד שאנשים אינטליגנטיים נוהגים לעדכן את האמונות שלהם. הם לא קושרים את הזהות שלהם לצדק תמידי, והם מתייחסים לטעות כאל מידע, לא כאל השפלה.

גם אלברט איינשטיין הכיר בכך, וקבע ש"המדד לאינטליגנציה הוא היכולת להשתנות". היכולת לומר "שיניתי את דעתי" בלי בושה. אבל אם זה נכון - אם שינוי דעה הוא סממן לאינטליגנציה - למה זה כל כך קשה? למה אנשים כל כך נצמדים לדעות שלהם, גם כשמציגים להם עובדות?

השאלה הזו מורכבת. היא כוללת מושגים כמו "דיסוננס קוגניטיבי" והשפעת נורמות חברתיות ו"תפיסת ציבוריות ארגונית". מה באמת קורה במעמקי הנפש האנושית? איך אפשר להפוך ויכוח שנראה בלתי אפשרי לדיאלוג שבאמת משנה דעות?

הבנת ההתנגדות לשינוי

"הם פשוט לא רואים את הנתונים." "הייתי בטוח שאם נציג את העובדות, העמדה שלהם תשתנה." התסכול הזה מוכר למנהלים רבים, ולמען האמת - לכולנו. הוא נובע מהנחת יסוד לגבי הטבע האנושי: האמונה שההיגיון תמיד ינצח. אבל המציאות הרבה יותר מורכבת. הבעיה היא לא רק בפסיכולוגיה אישית; היא גם עמוקה חברתית. העמדות שלנו אינן רק תוצאה של ניתוח רציונלי; הן מתגבשות למבנים נפשיים שמושרשים במנגנונים אבולוציוניים ובדינמיקה חברתית - מערכות שהבטיחו הישרדות קבוצתית במשך אלפי שנים. כדי להבין את עומק ההתנגדות לשינוי, עלינו לחקור את המבנים האלה. הם מכתיבים איך אנחנו מעבדים מידע וכופים עלינו להיצמד למוכר, גם כשמתמודדים עם עדויות סותרות.

עמדות כלולאה סגורה של זהות

שורשי העמדות שלנו לא מתחילים במחשבה מודעת; הם טבועים עמוק בהיסטוריה האבולוציונית שלנו. במשך אלפי שנים, המוח האנושי התפתח לסנן במהירות גירויים ולסווג אותם כטובים או רעים, ידידותיים או עוינים. המנגנון ההסתגלותי הזה אפשר לנו לנווט בסביבה מורכבת תוך חיסכון באנרגיה קוגניטיבית. היכולת לשתף פעולה בקבוצה ולקרוא את כוונות האחרים דרך "קוגניציה חברתית" הייתה קריטית להישרדות.

מנגנונים נוירוביולוגיים במוח, כמו הניאוקורטקס, התפתחו כדי לתמוך באינטראקציות חברתיות מורכבות. הם מחווטים אותנו להרגיש תגמול מחיבור חברתי ולחוות כאב דומה לכאב פיזי כשנדחים חברתית. עמדות ומודעות חברתית קשורות קשר הדוק, ומהוות את הבסיס למה דעות קבוצתיות ואמונות משותפות כל כך קשות לשינוי.

הפסיכולוג החברתי ליאון פסטינגר, חלוץ בתחום, חשף את הקושי המובנה הזה במחקר פורץ הדרך שלו משנות ה-50 על כת קטנה שנקראה "המחפשים" [1]. מנהיגת הכת, דורותי מרטין, טענה שקיבלה מסרים מחייזרים המזהירים מפני שיטפון קטסטרופלי שיהרוס את העולם ב-21 בדצמבר. בהכנה לכך, חסידיה עזבו את עבודתם, חילקו את רכושם, וקיימו מפגשים סודיים, משוכנעים שהם יחולצו בחללית. כשחצות ב-21 בדצמבר עברה והעולם נותר שלם, המתח בחדר הפך בלתי נסבל. החסידים חוו "דיסוננס קוגניטיבי" - אי-נוחות פסיכולוגית עמוקה הנובעת מהניגוד בין האמונות שלהם למציאות [1]. במקום לנטוש את האמונה שלהם, הם התחזקו בה, ויצרו נרטיב חדש: האמונה החזקה שלהם הצילה את העולם.

האפקט הזה חל גם בהקשרים פחות דרמטיים. כשמנהל מוביל פרויקט כושל, דיסוננס עמוק יכול להתעורר כשהוא צריך להודות ששיקול הדעת הראשוני שלו היה פגום. כדי להימנע מהכאב הזה ומ"בושה פומבית", הם לעיתים קרובות ממשיכים להצדיק את הפרויקט, גם במחיר של הפסדים הולכים וגדלים [1].

הנטייה הזה להיצמד לאמונות קיימות מתחזקת על ידי שני הטיות קוגניטיביות נוספות. הראשונה, "הטיית האישוש", מתארת את הנטייה שלנו לחפש באופן אקטיבי מידע שמאמת את האמונות הקיימות שלנו תוך התעלמות ממידע סותר. השנייה, המכונה "אפקט הבומרנג" (חיזוק האמונה כשמציגים מידע סותר), מתרחשת כשחשיפה למידע מפריך למעשה מחזקת את האמונה המקורית. המנגנונים האלה מגלים שעמדות אינן רק תוצאה של מחשבה רציונלית; הן חלק בלתי נפרד מהזהות הפסיכולוגית והחברתית שלנו.

שני מסלולים לשכנוע: היגיון מול רגש

אז למה עובדות לפעמים מצליחות לשנות דעות? התשובה נמצאת במודל סבירות העיבוד (Elaboration Likelihood Model). המודל הזה מציע ששינוי עמדה יכול לקרות בשני מסלולים, תלוי במוטיבציה וביכולת של הקהל לעבד את המסר. המסלול המרכזי מתמקד בהיגיון, בהצגת עובדות ונתונים. המסלול הזה יעיל רק כשהקהל מוכן, ומסוגל באופן מיטבי לעבד את המידע לעומק. לעומת זאת, המסלול הפריפריאלי מסתמך על קיצורי דרך רגשיים ורמזים שטחיים, כמו אמינות המקור, האסתטיקה של המסר, או הרגשות שהוא מעורר. המסלול הזה פונה לרגש; המסר עצמו לא מעובד לעומקו, וכל שינוי עמדה שנוצר הוא זמני ופחות יציב. ההבחנה הזו קריטית כי אנחנו לעיתים קרובות מנסים לפעול במסלול המרכזי בזמן שהקהל שלנו תקוע במסלול הפריפרי.

כשמסלול ההיגיון חסום: המקרה של כניסת Direct TV לאירופה

דוגמה מצוינת לדינמיקה המורכבת של שינוי עמדה היא ניסיון החדירה של Direct TV לשוק האירופי. בארה"ב, Direct TV נהנתה מעליונות טכנולוגית ברורה, אבל המאמץ שלה לחדור לשוק הבריטי נתקל בהתנגדות עזה מהציבור ומהמתחרים המקומיים. מנהלי החברה, חמושים בנתונים טכניים מרשימים ויתרונות הנדסיים ברורים, השתמשו במסלול השכנוע הרציונלי, בטוחים שההיגיון הטכנולוגי ינצח. אבל הציבור הבריטי היה נעול על הנרטיב שהדגיש תחושת "איום זר" מהתרבות האמריקאית. הטיעונים הרציונליים נתקלו בחומה של עמדות קיימות והעדפות תרבותיות שהתעצמו נגד המסר האמריקאי.

במציאות, Direct TV נכשלה כי היא פעלה על פי מודל שכנוע פגום. היא התמקדה במסלול המרכזי - הצגת נתונים ויתרונות - לקהל שהיה עסוק במסלול הפריפרי הרגשי והתרבותי. כפי שמודל ה-ELM מדגים, המסלול הפריפרי הוא המנגנון העיקרי בפעולה כשלקהל אין עניין, ידע או זמן לעבד מידע באופן שיטתי. במקרה הזה, Direct TV נתפסה כגורם זר, והמסר שלה היה נידון לכישלון מההתחלה. המקרה הזה ממחיש כיצד כוח משכנע מבוסס עובדות לא עובד כשהקהל מונע מרגשות, זהות וחיבור תרבותי.

גישור בין תיאוריה לפרקטיקה

כאן אנחנו נתקלים בפרדוקס: כל המנגנונים הפסיכולוגיים שתיארנו - דיסוננס קוגניטיבי, הטיית האישוש, אפקט הבומרנג - מתוכננים לשמור אותנו נעולים בעמדות שלנו. אבל כפי שווילד ואיינשטיין הבינו, אינטליגנציה אמיתית טמונה ביכולת לעקוף את המעגלים העתיקים האלה.

מה מבדל אנשים ברגעים של שינוי עמדה פוטנציאלי?

הם מפגינים סימנים התנהגותיים ספציפיים:

• הם משתמשים בשפה שמסמנת פתיחות: "פעם חשבתי..." או "זו נקודה טובה, תן לי לשקול מחדש."

• הם נעשים יותר סקרנים במקום יותר הגנתיים: במקום להתבצר, הם שואלים "מה אני מפספס?" במקום לנסות לזכות בוויכוח.

• הם מתייחסים לטעות כמידע, לא כהשפלה: הם לא קושרים את הזהות שלהם לצדק תמידי.

ההתנהגויות האלה מייצגות עקיפה מודעת של התכנות האבולוציוני שלנו. הן משקפות הבנה שעדכון אמונות אינו איום על הזהות אלא הרחבה שלה. זה הגשר בין הבנה למה אנחנו מתנגדים לשינוי, ללמידה איך לאמץ אותו - הן ברמה האישית והן הארגונית.

כוח הקבוצה: למה אנחנו פועלים כמו כולם

הבנה של איך עמדות נוצרות ומובילות להתנגדות לשינוי חייבת לחול גם ברמה הארגונית והחברתית. עקרונות ההשפעה של רוברט צ'אלדיני הציגו מנגנונים פסיכולוגיים כמו "הוכחה חברתית" (הנטייה שלנו להעתיק מה שאחרים עושים) ו"סמכות" (הנטייה שלנו לציית למומחים) [2]. העקרונות האלה מלמדים אותנו איך אנשים מפתחים מוטיבציה מתפיסת הסביבה שלהם. כשאנחנו רואים אחרים בקבוצת השווים שלנו פועלים בצורה מסוימת, אנחנו נוטים לחקות אותם כקיצור דרך פסיכולוגי.

ברמה המערכתית, הסוציולוגים דימאג'יו ופאוול תרמו רבות להבנה הזו. הם הציעו שארגונים עוברים תהליך של "שינוי איזומורפי" (שינוי הנובע מלחץ להתאים לסביבה) כדי להיתפס כלגיטימיים [3]. דימאג'יו ופאוול זיהו שלושה מנגנונים מרכזיים המקבילים למנגנונים הפסיכולוגיים המשפיעים על יחידים: איזומורפיזם כפוי, המתרחש בגלל לחץ פורמלי; איזומורפיזם חיקוי, המתרחש בתנאי אי-ודאות ומוביל לחיקוי של ארגונים מצליחים; ואיזומורפיזם נורמטיבי, המונע על ידי נורמות מקצועיות והכשרה משותפת. המנגנון האחרון הזה הוא ביטוי ברור של השפעה חברתית ברמה הארגונית.

תפיסת הציבוריות הארגונית: למה אכפת לנו מה אנשים חושבים

מעבר ללחצים אישיים ומוסדיים, כוח משמעותי שמעצב עמדות בתוך ארגונים הוא תפיסת הציבוריות הארגונית. מחקר שפורסם ב-PlosOne מראה איך התפיסה בקרב עובדים שהפעולות שלהם נצפות ומפוקחות על ידי בעלי עניין חיצוניים - משפיעה על ההתנהגות שלהם [4]. המחקר מגלה שכשעובדים מרגישים שהם ב"עין הציבורית", מתחזקות התנהגויות רצויות כמו "התנהגות אזרחית ארגונית" ואף שיפור ביצועים. המחקר מגשר בין מנגנונים פסיכולוגיים לתיאוריה מוסדית, ומדגים איך לחץ חיצוני ("מה אנשים יחשבו עלינו?") פועל ככוח מניע לשינוי עמדה והתנהגות הן בתוך הארגון והן מחוצה לו. כשאנשים מרגישים שהם בעין הציבור, הם נוטים להתיישר יותר עם נורמות חברתיות, מה שיוצר הזדמנות להניע שינוי.

אינטגרציה: מדריך לשינוי עמדות

הדרך לשינוי עמדות היא מורכבת ושורשית בתובנה פסיכולוגית עמוקה, לא במניפולציה או בכוח. היא דורשת מאיתנו להבין ולכבד את המנגנונים המורכבים של הנפש האנושית כדי לנווט בחוכמה במבוך העמדות.

הנה ארבעה עקרונות משולבים שיכולים לשמש כמדריך:

1. הכירו במחסום הבלתי נראה

לפני ניסיון לשכנע, הכירו בכך שהתנגדות לשינוי אינה בהכרח לא-רציונלית; היא תוצאה של מנגנוני הישרדות עמוקים שתוכננו להגן על הזהות הקוגניטיבית והחברתית שלנו. ההבנה הזו, המושרשת במחשבה אבולוציונית, היא המפתח הראשון לפתיחת הדיאלוג.

2. בנו אמון כבסיס לשינוי

כפי שמודל ה-ELM מראה, המסלול הפריפרי הוא לעיתים קרובות היכן שההשפעה מתחילה. לפני הצגת נתונים או היגיון, השתמשו בעקרונות כמו חיבה, הדדיות וסמכות כדי לבנות אמון וחיבור. זה הופך את המסר שלכם למשכנע עוד לפני שהתוכן שלו נבדק.

3. שזרו את הנרטיב הארגוני והחברתי

עמדות של אנשים בארגון מושפעות מכוחות מוסדיים חיצוניים. כדי להניע שינוי עמוק, צרו נרטיב שמשלב את ה"למה" (המסלול המרכזי) עם ה"איך" (הוכחה חברתית ולמידת עמיתים). כשמנהלים מצליחים להדגיש את המאמצים של ארגונים מובילים או קבוצות שוות רלוונטיות, הם משתמשים במנגנונים איזומורפיים כדי ליצור לגיטימציה לשינוי.

4. הפכו את השינוי לנורמה

הדרך היעילה ביותר לשינוי עמדה מתמשך היא כששינוי הופך לחלק מהזהות הקולקטיבית. כשצוות, חברה או משפחה רואים שינוי כחלק בלתי נפרד מהנורמות והערכים שלהם, ההתנגדות פוחתת באופן טבעי. על ידי טיפוח תרבות של פתיחות למידע חדש, סקרנות והתפתחות, אתם יכולים ליצור סביבה שמעודדת את המסלול המרכזי ומפחיתה את הדומיננטיות של הטיות קוגניטיביות.

סיכום: המהלך האמיתי

האמונה שהיגיון לבדו יכול לשנות דעות היא החולשה הגדולה ביותר של כל סוכן שינוי. שינוי עמדות אינו רק הפצת נתונים; זו משימה שדורשת להפוך לחלק מהסיפורים שאנשים מספרים לעצמם, יחד עם השאיפות, הזהויות והנורמות הקולקטיביות שלהם.

אבל הנה מה שעלינו לזכור: השיעור העמוק ביותר הוא לא רק איך לשנות את דעתם של אחרים - אלא לטפח את האומץ לשנות את שלנו. כפי שאיינשטיין ציין, אינטליגנציה נמדדת ביכולת שלנו להשתנות. המנהלים, המנהיגים והאנשים החכמים ביותר הם אלה שיכולים לומר "פעם חשבתי אחרת" בלי בושה, שיכולים להודות "טעיתי" ולהתייחס לזה כמידע יקר ערך ולא כמו כישלון אישי.

זה המהלך האמיתי: היכולת לומר "שיניתי את דעתי" בלי הגנתיות, בלי אגו, בלי לקשור את הזהות שלך לצדק עקבי. כשאתה מדגים את ההתנהגות הזו - כשאתה שוקל מחדש בגלוי, כשאתה נעשה סקרן במקום הגנתי, כשאתה שואל "מה אני מפספס?" במקום להתבצר - אתה יוצר רשות לאחרים לעשות את אותו הדבר.

הצורך האנושי העמוק לעקביות, שייכות וזהות לא נעלם. אבל כשאנחנו מבינים את הכוחות האלה, אנחנו יכולים לעבוד איתם במקום נגדם. אנחנו יכולים להפוך ויכוח בלתי אפשרי לדיאלוג שמעצב עמדות. ואולי הכי חשוב, אנחנו יכולים להוכיח שהכוח האמיתי לא טמון בלעולם לא לשנות את דעתנו, אלא בלהיות בעלי התבונה והאומץ לעשות זאת.

Personal introductory meeting without obligation

30

הזמינו עכשיו

מקורות

[1] Festinger, L., Riecken, H. W., & Schachter, S. (1956). When Prophecy Fails: A Social and Psychological Study of a Modern Group That Predicted the Destruction of the World. Harper & Row.

[2] The World of Work Project. (n.d.). Cialdini's 6 Principles of Persuasion: A Simple Summary. Retrieved from https://worldofwork.io/2019/07/cialdinis-6-principles-of-persuasion/

[3] DiMaggio, P. J., & Powell, W. W. (1983). The iron cage revisited: Institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields. American Sociological Review, 48(2), 147-160.

[4] Dryzin-Amit, Y., Vashdi, D.R., & Vigoda-Gadot, E. (2022). The publicness enigma: Can perceived publicness predict employees' formal and prosocial behavior across sectors?. PLOS ONE, 17(2), e0262253. https://doi.org/10.1371/journal.pone.0262253

קריאה להעמקה

Nyhan, B., & Reifler, J. (2010). When corrections fail: The persistence of political misperceptions. Political Behavior, 32(2), 303-330.

Wason, P. C. (1960). On the failure to eliminate hypotheses in a conceptual task. Quarterly Journal of Experimental Psychology, 12(3), 129–140.

Petty, R. E., & Cacioppo, J. T. (1986). Communication and persuasion: Central and peripheral routes to attitude change. Springer-Verlag.

אודות ד"ר ינון דריזין-עמית

מומחה לפיתוח ארגוני ומנהיגות, המונע מתשוקה עמוקה לטיפוח ארגונים משגשגים ועמידים, יחד עם רגישות לצרכים אנושיים.

מייסד PublicWise, חברת ייעוץ, המתמחה בשיפור ביצועים ארגוניים ולגיטימציה באמצעות מתודולוגיות אמפיריות, עם התמקדות מיוחדת בתיאוריית "הציבוריות הארגונית". מרצה באוניברסיטת חיפה, במחלקה לסוציולוגיה ובבית הספר למינהל ומדיניות ציבורית.

בעבר, שימש כסגן מנהל כללי לפיתוח ארגוני מערכתי ברשות השופטת, שם הוביל יוזמות לשינוי מערכתי, טיפח חוסן ארגוני, ותוכניות אסטרטגיות לפיתוח מנהיגות לשופטים ולצוות מינהלי בכיר. ניסיונו כולל גם פעילויות משמעותיות במערכת הבריאות (שירותי בריאות כללית) ולמגזר הביטחוני (ממד"ה), שם ייעץ בנושאי פיתוח ארגוני וניהולי, מעורבות עובדים ושיפור תהליכים.

חוקר מנהיגות, ניהול, חדשנות ואקולוגיה של חוסן במערכות מורכבות, פרסומיו כוללים:

• Dryzin-Amit, Y. (2025). OD Consulting as a Catalyst for Change. The Journal of Applied Behavioural Science, 0(0). https://doi.org/10.1177/00218863251376151

• "Unveiling the Spirit of Publicness: Conceptualization and Validation of a Publicness Perceptions Scale" (Dryzin-Amit, Vashdi, & Vigoda-Gadot, 2024)

• "The Publicness Enigma: Can Perceived Publicness Predict Employees' Formal and Prosocial Behavior Across Sectors?" (Dryzin-Amit, Vashdi, & Vigoda-Gadot, 2022)

• "Beyond Individual Grit: A Multi-Level Framework for Systemic Judicial Resilience" (בהכנה, Dryzin-Amit, 2026)