מי שונא לשנות דעה? כולם, חוץ ממך כמובן...

לשנות דעה? - זה כמו להילחם בדינוזאורים של המוח! למה אנשים כל כך מאוהבים בדעות שלהם, גם כשמציגים להם עובדות? התשובה מורכבת וכוללת תופעות כמו "דיסוננס קוגניטיבי" והבנת כוחם של נורמות חברתיות ושל ה"ציבוריות הנתפסת". מה קורה מאחורי הקלעים של הפסיכולוגיה האנושית? איך ניתן להפוך ויכוח בלתי אפשרי לשיחה שמשנה דעות?

"הם פשוט לא רואים את הנתונים." "הייתי בטוח שאם נציג את העובדות, העמדה שלהם תשתנה." תסכול מוכר לכל מנהל, ובעצם לכל אחד מאתנו, נטוע בהשערה יסודית על טבע האדם: האמונה שכוחו של ההיגיון תמיד ינצח. אלא שהתמונה מורכבת הרבה יותר, והבעיה אינה רק פסיכולוגית-אישית אלא גם חברתית ועמוקה. עמדותינו אינן רק תוצר של ניתוח רציונלי; הדעות שלנו מתגבשות למבנים מנטליים המעוגנים במנגנונים אבולוציוניים ובדינמיקה חברתית, מנגנונים שפעלו במשך אלפי שנים כדי להבטיח הישרדות קבוצתית. כדי להבין את עומק ההתנגדות לשינוי, יש לחדור אל המבנים הללו, המכתיבים את אופן עיבוד המידע שלנו, ומובילים אותנו לדבוק במוכר גם מול ראיות סותרות.

ממנגנוני הישרדות למוקד של התנגדות: עמדות במעגל סגור של זהות

שורשי העמדות אינם מתחילים בחשיבה מודעת, אלא נטועים עמוק בהיסטוריה האבולוציונית שלנו. במשך אלפי שנים, המוח האנושי התפתח כדי לסנן גירויים במהירות ולסווגם כטובים או רעים, כמנגנון אדפטיבי שאיפשר לנווט בסביבה מורכבת ולחסוך באנרגיה קוגניטיבית. יכולת זו לשתף פעולה בקבוצה ולקרוא את כוונותיהם של אחרים באמצעות "מודעות חברתית" (הבנה חברתית) הייתה קריטית להישרדות. מנגנונים נוירו-ביולוגיים במוח, כמו קליפת המוח (neocortex), התפתחו כדי לתמוך באינטראקציות חברתיות מורכבות, והפכו את בני האדם ליצורים ה"מחוברים" לחוויית תגמול מאינטראקציות חברתיות ולתחושת כאב, דומה לכאב פיזי כאשר אנו נדחים חברתית. עמדות ומודעות חברתית קשורות באופן הדוק, ומהוות את הבסיס להבנה מדוע עמדות ואמונות כה קשות לשינוי.

הפסיכולוג החברתי ליאון פסטינגר, שהיה אחד מחלוצי הפסיכולוגיה החברתית, חשף את הקושי המובנה הזה במחקרו המכונן על כת קטנה בשם "המחפשים" בשנות ה-50 של המאה הקודמת [2]. מנהיגת הכת, אישה בשם דורותי מרטין, טענה כי קיבלה מסרים מחוצנים שהזהירו מפני שיטפון אדיר שישמיד את העולם ב-21 בדצמבר [2]. כהכנה לסוף, מאמיניה נטשו את עבודותיהם, מסרו את רכושם וקיימו התכנסויות חשאיות, בטוחים שיחולצו על ידי חללית שתגיע בזמן. כאשר הגיע חצות ב-21 בדצמבר והעולם המשיך להתקיים, המתח בחדר היה בלתי נסבל. חברי הכת חוו "דיסוננס קוגניטיבי" (תחושת אי-נוחות כשעובדות סותרות את מה שאנחנו מאמינים בו) – חוסר נוחות פסיכולוגית נוקבת הנובעת מסתירה בין אמונותיהם למציאות [1, 2]. במקום לוותר על אמונתם ולהכיר באבסורד של השקפתם מול הכישלון הפומבי, הם התחזקו בה. הם הצליחו להגן על עולמם הקוגניטיבי והחברתי באמצעות נרטיב חדש: מנהיגת הכת קיבלה "מסר" נוסף, לפיו אמונתם העוצמתית היא ששינתה את מסלול הגורל והצילה את העולם מהשמדה. הכת, במקום להתפרק, יצאה נמרצות לגייס מאמינים חדשים, כדי לצמצם את הדיסוננס שנוצר. האפקט הזה מתקיים גם בהקשרים פחות דרמטיים. כאשר מנהל מוביל פרויקט שוקע, דיסוננס עמוק יכול להיווצר כשהוא נאלץ להכיר בכך ששיקול דעתו הראשוני היה שגוי [2]. כדי להימנע מכאב זה ומ"הבושה הציבורית", הוא ימשיך לרוב להצדיק את הפרויקט, גם במחיר הפסדים הולכים וגוברים [2].

הנטייה לדבוק באמונות קיימות מקבלת חיזוק משתי הטיות קוגניטיביות עוצמתיות נוספות. הראשונה,

"הטיית אישוש" (Confirmation Bias) (הנטייה לחפש מידע שמאשר את מה שאנחנו כבר חושבים), מתארת את נטייתנו לחפש באופן אקטיבי מידע שמאשר את אמונותינו הקיימות, ולהתעלם ממידע שסותר אותן. ההטיה השנייה והחמורה יותר, המכונה "אפקט הבעירה החוזרת" (The Backfire Effect - חיזוק עמדה קיימת בתגובה למידע סותר), מתרחשת כאשר חשיפה למידע מפריך מביאה דווקא לחיזוקה של העמדה המקורית. מנגנונים אלו חושפים כי עמדות אינן תוצאה של חשיבה רציונלית גרידא, אלא הן חלק אינטגרלי מהזהות וההישרדות הפסיכולוגית והחברתית שלנו.

שני מסלולים לשכנוע: היגיון מול רגש

אם כן, מדוע לפעמים עובדות כן מצליחות לשנות עמדות? התשובה נמצאת ב"מודל הסתברות העיבוד" - Elaboration Likelihood Model (ELM). המודל מציע ששינוי עמדות יכול להתרחש בשני מסלולים, התלויים במידת המוטיבציה והיכולת של הקהל לעבד את המסר. המסלול המרכזי מתמקד בחשיבה לוגית, עובדות ונתונים. מסלול זה אפקטיבי רק כאשר הקהל מוכן, מסוגל ומעוניין לעבד את המידע באופן עמוק. לעומתו, המסלול ההיקפי מסתמך על קיצורי דרך מנטליים ורמזים שטחיים, כמו אמינות המקור, תחושת חיבה או תפיסות חברתיות. זהו המסלול שפונה לרגש, ובו המסר עצמו אינו מעובד לעומק, והשינוי בעמדה שנוצר הוא זמני וחלש יותר. הבנה זו קריטית, כיוון שלעיתים קרובות אנו מנסים לפעול במסלול המרכזי בעוד הקהל שלנו שבוי במסלול ההיקפי.

כאשר נתיב ההיגיון חסום: המקרה של יוזמת "Direct TV"

מקרה לדוגמא המדגים את הדינמיקה המורכבת של שינוי עמדות הוא ניסיונה של חברת הטלוויזיה הרב-ערוצית Direct TV להיכנס לשוק האירופאי. בעוד שבארצות הברית היא נהנתה מהובלה טכנולוגית ברורה, ניסיונה לפרוץ לשוק הבריטי נתקל בהתנגדות עזה מצד הציבור והמתחרים המקומיים. מנהלי החברה, חמושים בנתונים טכניים מרשימים וביתרונות הנדסיים מובהקים, השתמשו במסלול השכנוע הרציונלי, בטוחים שהיגיון טכנולוגי ינצח. אולם, הציבור הבריטי היה שבוי בתוך נרטיב שהדגיש את ה"איום הזר" מצד התרבות האמריקאית, ואת העובדה שמכשיר הלוויין החדש דרש התקנה מסובכת יחסית לעומת כבלים. הטיעונים הרציונליים נתקלו בחומה של עמדות קיימות והעדפות תרבותיות שהתעצמו מול המסר האמריקאי, שהנתונים הטכניים של השירות נחוו כפנייה מרוחקת. במבחן המציאות, נכשלה Direct TV כי היא פעלה על פי מודל של שכנוע שגוי. היא התמקדה במודל של פנייה אל המסלול המרכזי בלבד - הצגת נתונים, עובדות ויתרונות - לקהל שהיה עסוק במסלול ההיקפי, הרגשי והתרבותי. נתיב זה, כפי שהוכח במודל הסתברות העיבוד, הוא המנגנון העיקרי שפועל כאשר לקהל אין מספיק עניין, ידע, או זמן לעבד מידע באופן שיטתי. המקרה מראה ששכנוע מבוסס עובדות לא עובד כשהקהל מונע על ידי רגשות, תחושת זהות וקשר תרבותי.

הכוח של הקבוצה: למה אנחנו מתנהגים כמו כולם

ההבנה כיצד עמדות מתגבשות ומתנגדות לשינוי, חייבת להתקיים גם ברמה הארגונית והחברתית. עקרונות ההשפעה של צ'אלדיני, שהציגו מנגנונים פסיכולוגיים כמו הוכחה חברתית (הנטייה שלנו לחקות את מה שאחרים עושים) וסמכות (הנטייה שלנו לציית למומחים), מלמדים אותנו כיצד אנשים מונעים על ידי תפיסת הסביבה. כאשר אנו רואים אחרים בקבוצת השייכות שלנו פועלים בדרך מסוימת, אנו נוטים לחקות אותם כקיצור דרך פסיכולוגי. במישור המערכתי, הסוציולוגים דימאג'יו ופאוול תרמו רבות להבנה זו. הם הציעו כי ארגונים עוברים תהליך של "שינוי איזומורפי" (שינוי שנובע מלחץ להתאים את עצמנו לסביבה) כדי להיות לגיטימיים בעיני הסביבה. דימאג'יו ופאוול זיהו שלושה מנגנונים מרכזיים, המקבילים למנגנונים הפסיכולוגיים שמשפיעים על הפרט: שינוי כפוי (Coercive), המתרחש כתוצאה מלחץ פורמלי, ושינוי בדרך של חיקוי (Mimetic), המתרחש בתנאי אי-ודאות ומוביל לחיקוי ארגונים מצליחים. מנגנון זה הוא ביטוי מובהק של הוכחה להשפעה חברתית ברמה הארגונית. שינוי עמדות הוא תהליך חברתי שמושפע עמוקות מנורמות קבוצתיות ומלחץ להיות חלק מהרוב.

הציבוריות הנתפסת: מה אכפת לנו מה חושבים עלינו

מעבר ללחצים האישיים והמוסדיים, ישנו כוח נוסף ומשמעותי המעצב עמדות בתוך ארגונים: תפיסת הציבוריות. מחקר שפורסם בכתב העת PlosOne מראה כיצד "ציבוריות נתפסת" (Perceived Publicness), כלומר, תפיסתם של עובדים כי מעשיהם נצפים ומפוקחים על ידי גורמים חיצוניים, משפיעה על התנהגותם. המחקר מראה כי כאשר עובדים מרגישים שהם ב"עין הציבורית", הם יגבירו התנהגויות רצויות כגון התנהגות ארגונית אזרחית (Organizational Citizenship Behavior) וביצוע משימות שהן מעבר להגדרת התפקיד. בכך, המחקר החדש מהווה גשר ישיר בין המנגנונים הפסיכולוגיים שתוארו לבין התיאוריה המוסדית: הוא מדגים כיצד הלחץ החיצוני של "מה יחשבו עלינו?" משמש ככוח מניע לשינוי עמדות והתנהגות מתוך הארגון ומחוצה לו. כאשר אנשים מרגישים שהם תחת עין ציבורית, הם נוטים יותר ליישר קו עם נורמות חברתיות וערכים, מה שמייצר הזדמנות להנעת שינוי.

אינטגרציה: מורה נבוכים לשינוי עמדות

הנתיב לשינוי עמדות הוא נתיב מורכב ומבוסס תובנות פסיכולוגיות עמוקות, ולא של מניפולציה או כוח. הוא דורש מאיתנו להבין את המנגנונים המורכבים של הנפש האנושית ולכבד אותם, על מנת שנוכל לנווט במבוך לשינוי העמדות בתבונה.

הנה ארבעה עקרונות אינטגרטיביים שיכולים לשמש כמורה נבוכים:

1. הכר במחסום הבלתי נראה: לפני כל ניסיון לשכנע, יש להכיר בכך שההתנגדות לשינוי אינה בהכרח לא רציונלית, אלא תוצר של מנגנוני הישרדות עמוקים שנועדו להגן על הזהות הקוגניטיבית והחברתית של האדם. הבנה זו, המתחילה בחשיבה אבולוציונית, היא המפתח הראשון לפתיחת השיח.

   
   

2. בנה אמון כקרקע לשינוי: כפי שמראה מודל ה-ELM, המסלול ההיקפי הוא לעיתים קרובות המקום שבו מתחילה ההשפעה. לפני הצגת הנתונים או ההיגיון, יש להשתמש בעקרונות כמו חיבה, הדדיות וסמכות כדי לבנות אמון, ליצור קשר ולהפוך את המסר למשכנע עוד לפני שהתוכן שלו נבחן.

   
   

3. שלב את הנרטיב הארגוני והחברתי: עמדות של אנשים מושפעות גם מכוחות מוסדיים חיצוניים. כדי להניע שינוי עמוק, יש ליצור נרטיב שמשלב את ה"למה" (המסלול המרכזי), עם ה"איך" (המסלול ההיקפי - רגשי ותרבותי). כאשר מצליחים להדגיש את הקשר לרגש, תרבות, לאחרים מובילים או לקבוצות עמיתים רלוונטיות, רותמים מנגנונים אפקטיביים ויוצרים לגיטימציה לשינוי עמדה.

   
   

4. הפוך את השינוי לנורמה: הנתיב האפקטיבי ביותר לשינוי עמדות הוא כאשר השינוי הופך לחלק מהזהות הקולקטיבית. כאשר הצוות, החברה או המשפחה רואים בשינוי חלק אינטגרלי מהנורמות והערכים שלהם, ההתנגדות מצטמצמת באופן טבעי. על ידי טיפוח תרבות של פתיחות למידע חדש, סקרנות והתפתחות, ניתן ליצור סביבה שמעודדת את המסלול המרכזי ומפחיתה את הדומיננטיות של ההטיות הקוגניטיביות.

לסיכום

האמונה בכוחו של ההיגיון בלבד היא נקודת התורפה של כל יוזם שינוי. שינוי עמדות אינו משימה של הפצת נתונים בלבד, אלא משימה של השתלבות בסיפורים שאנשים מספרים לעצמם, יחד עם השאיפות, הזהויות והנורמות הקולקטיביות שלהם. הלקח העמוק ביותר אינו כיצד לנצח בוויכוח, אלא כיצד להבין את הצורך האנושי העמוק בעקביות, שייכות וזהות. זוהי התובנה שתאפשר להפוך ויכוח בלתי אפשרי לדיאלוג מעצב עמדות.

פגישת היכרות אישית ללא התחייבות

30

הזמינו עכשיו

מקורות

[2] Festinger, L., Riecken, H. W., & Schachter, S. (1956). When Prophecy Fails: A Social and Psychological Study of a Modern Group That Predicted the Destruction of the World. Harper & Row.

[3] Nyhan, B., & Reifler, J. (2010). When corrections fail: The persistence of political misperceptions. Political Behavior, 32(2), 303-330.

[4] Wason, P. C. (1960). On the failure to eliminate hypotheses in a conceptual task. Quarterly Journal of Experimental Psychology, 12(3), 129–140.

[5] Petty, R. E., & Cacioppo, J. T. (1986). Communication and persuasion: Central and peripheral routes to attitude change. Springer-Verlag.

[6] DiMaggio, P. J., & Powell, W. W. (1983). The iron cage revisited: Institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields. American Sociological Review, 48(2), 147-160.

[7] The World of Work Project. (n.d.). Cialdini's 6 Principles of Persuasion: A Simple Summary. Retrieved from https://worldofwork.io/2019/07/cialdinis-6-principles-of-persuasion/

[8] Dryzin-Amit, Y., Vashdi, D.R., & Vigoda-Gadot, E. (2022). The publicness enigma: Can perceived publicness predict employees’ formal and prosocial behavior across sectors?. PLOS ONE, 17(2), e0262253. https://doi.org/10.1371/journal.pone.0262253

אודות

ד"ר ינון דריזין-עמית הוא מומחה בפיתוח ארגוני ומנהיגות, המונע מתשוקה עמוקה לטיפוח ארגונים משגשגים וחסונים (resilient), ומרגישות עמוקה לצרכים אנושיים. ביכולתו לתרגם מחקרים חדשניים מתחום מדעי ההתנהגות לפתרונות אסטרטגיים ופרקטיים במגוון סקטורים. כמייסד PublicWise, חברת ייעוץ, הוא מחויב לשיפור ביצועים ולגיטימציה ארגונית באמצעות מתודולוגיות מבוססות, תוך התמקדות מיוחדת בתיאוריית "הציבוריות הארגונית".

בעבר, שימש ד"ר דריזין-עמית כסמנכ"ל (Deputy Director General) לפיתוח ארגוני מערכתי ברשות השופטת בישראל, שם הוביל יוזמות לשינוי מערכתי, טיפח חוסן ארגוני ועיצב תוכניות פיתוח מנהיגות אסטרטגית עבור שופטים ואנשי מינהל בכירים. ניסיונו כולל גם תרומות משמעותיות למערכת הבריאות (שירותי בריאות כללית) ולמערכת הביטחון (ענף מדעי ההתנהגות בחיל הים של צה"ל), שם ייעץ בתחומי פיתוח ארגוני וניהולי, מעורבות עובדים ושיפור תהליכים. כיום, הוא חולק את מומחיותו כמרצה באוניברסיטת חיפה, בחוג לסוציולוגיה ובבית הספר למנהל ומדיניות ציבורית.

מחקריו עוסקים בניהול, חדשנות ואקולוגיה של חוסן במערכות מורכבות, ומשקפים את מחויבותו לתובנות יישומיות. פרסומיו כוללים את:

• "Unveiling the Spirit of Publicness: Conceptualization and Validation of a Publicness Perceptions Scale" (Dryzin-Amit, Vashdi, & Vigoda-Gadot, 2024)

• "The Publicness Enigma: Can Perceived Publicness Predict Employees’ Formal and Prosocial Behavior Across Sectors?" (Dryzin-Amit, Vashdi, & Vigoda-Gadot, 2022)

• Beyond Individual Grit: A Multi-Level Framework for Systemic Judicial Resilience" (forthcoming, Dryzin-Amit, 2025).