ייעוץ אסטרטגי וארגוני
מזהים מה באמת מעכב את הארגון.
בונים את היכולת להתקדם.
שהביצועים נתקעים, הבעיה שרואים על פני השטח היא לא תמיד הבעיה האמיתית.
מנהיגות, מבנה, תרבות, תהליכי עבודה, ממשקים, תמריצים ויכולות ארגוניות פועלים כמערכת אחת. לכן, מה שנראה כבעיה ביחידה, בצוות או אצל מנהל מסוים עשוי להיות תוצאה של חסם שנמצא במקום אחר במערכת.
PublicWise מסייעת לארגונים מורכבים לזהות את החסמים שמעכבים ביצוע, ליצור תיאום בין חלקי המערכת ולבנות את היכולות הנדרשות לשינוי שמחזיק לאורך זמן.
הארגון עובד.
אבל משהו לא עובד מספיק טוב ביחד.
לרוב הארגונים המורכבים אין כשל אחד גדול וברור.
יש אסטרטגיה. יש מנהלים טובים. אנשים עובדים קשה. יוזמות יוצאות לדרך.
ובכל זאת, ההתקדמות איטית מהמצופה.
אולי אתם מזהים חלק מהתופעות:
-
האסטרטגיה ברורה, אבל הביצוע משתנה בין יחידות וצוותים.
-
ככל שהמורכבות גדלה, החלטות לוקחות יותר זמן.
-
הנהלה מסכימה על הכיוון, אבל מתקשה לתרגם אותו לפעולה מתואמת.
-
יוזמות שינוי מייצרות פעילות, אבל לא הופכות לדרך עבודה חדשה.
-
השקעה בפיתוח מנהלים ובהדרכה משפרת יכולות אישיות, אבל לא תמיד משנה את המערכת.
-
בתקופות של עומס ואי-ודאות נחשפות חולשות בתיאום, באמון, בחלוקת העומס וביכולת הארגון להסתגל.
התגובה הטבעית היא לעיתים להוסיף עוד תהליך,
עוד הכשרה או עוד תוכנית שינוי.
אבל לפני שבוחרים פתרון,
צריך להבין מה באמת מחזיק את הבעיה במקום.
הבעיה שרואים היא לא תמיד החסם שצריך לפתור
מה שנראה כבעיית מנהיגות עשוי להיות גם בעיה מבנית.
מה שנתפס כבעיית תקשורת יכול לנבוע מסמכויות לא ברורות, מסדרי עדיפויות מתחרים או מממשקים שלא עובדים.
התנגדות לשינוי יכולה לשקף פער בין מה שהארגון מבקש מאנשים לעשות לבין התמריצים, הנורמות או דרכי העבודה הקיימות.
וגם כשנראה שחסרות יכולות, ייתכן שהיכולות דווקא קיימות — אבל המערכת לא מאפשרת להשתמש בהן.
קודם מאבחנים. אחר כך מתערבים.
אנחנו לא מתחילים מתוכנית מוכנה מראש.
אנחנו בוחנים את המערכת הארגונית, מזהים את החסמים המשמעותיים ובודקים היכן נכון להתערב כדי לייצר תנועה אמיתית.
המחקר האורכי שעליו נשענת גישת PublicWise זיהה שלושה מנגנונים הקשורים לשינוי ארגוני מתמשך: יצירת מרחבים המאפשרים הסתגלות ולמידה, פיתוח שיטתי של יכולות מתפתחות וחיבור שלהן לכדי שינוי מערכתי.
תהליך הייעוץ: מאבחון לשינוי מתואם
אין פתרון אחד שמתאים לכל ארגון.
אבל יש דרך סדורה לעבור מהבנת הבעיה לשינוי שהארגון מסוגל להחזיק לאורך זמן.
1. אבחון
מזהים את הדפוסים, החסמים והקשרים שמשפיעים על הביצועים.
בהתאם לאתגר, האבחון יכול להתייחס למנהיגות, מבנה, תפקידים, תהליכי קבלת החלטות, ממשקים, תרבות, תמריצים, עומסים, יכולות ארגוניות, בעלי עניין ותכלית ארגונית.
המטרה אינה לייצר רשימה ארוכה יותר של בעיות. המטרה היא לזהות היכן שינוי יכול לייצר את המינוף המשמעותי ביותר.
2. תכנון השינוי
מתרגמים את האבחון למהלך ממוקד: מה צריך להשתנות, מה קודם למה, מי מוביל, היכן מתערבים וכיצד נדע שמתרחשת התקדמות.
לא הכול צריך להשתנות.
האתגר הוא לזהות מה חייב להשתנות עכשיו — ומה דווקא צריך להישאר יציב בזמן שהשינוי מתרחש.
3. יישום בתוך העבודה
שינוי ארגוני לא יכול להתקיים רק בסדנאות, במצגות או בדוח ייעוץ.
אנחנו עובדים עם מנהלים וצוותים בתוך המציאות הארגונית שבה מתקבלות החלטות, נוצרים מתחים ונדרש תיאום.
כך השינוי הופך לחלק מהעבודה עצמה — ולא לפרויקט שמתקיים לצדה.
4. בניית יכולות
מפתחים את היכולות הניהוליות, הצוותיות והארגוניות שנדרשות כדי לעבוד לרוחב גבולות, ללמוד תוך כדי יישום ולהסתגל כאשר התנאים משתנים.
המטרה היא לחזק את יכולת הארגון לפעול בעצמו — לא ליצור תלות ביועץ.
5. בחינת השפעה לאורך זמן
בוחנים מה השתנה, היכן נוצרה התקדמות, היכן היא נעצרה ומה צריך להתאים בעקבות מה שלמדנו מהיישום.
כי שינוי מורכב כמעט אף פעם לא מתקדם בקו ישר.
המטרה: איתנות ארגונית
המטרה אינה רק לסיים בהצלחה תהליך שינוי.
מטרת העל היא להשאיר בסיום הייעוץ ארגון מסוגל יותר לפעול, להסתגל ולהמשיך להתפתח.
איתנות ארגונית היא היכולת לשמור על בהירות, תיאום ופעולה ממוקדת גם כאשר המורכבות והלחץ גדלים - ובמקביל להמשיך ללמוד ולהסתגל. ארגון שמתאפיין ביותר:
בהירות
ההנהלה מבינה מה באמת מעכב ביצועים, במקום לטפל שוב ושוב בסימפטומים.
הלימה
האסטרטגיה, תפיסות הניהול, המבנה, התהליכים והתכלית הארגונית פועלים באותו כיוון במקום לסתור זה את זה.
תיאום
יחידות וצוותים מסוגלים לפעול באפקטיביות בתחומי האחריות שלהם בלי לאבד את החיבור למערכת כולה.
בניית יכולות
הארגון מסוגל יותר ללמוד, להסתגל ולהתמודד בעצמו עם אתגרים חדשים.
חוסן
יכולות חיוניות נשמרות גם כאשר הלחץ, העומס ואי-הוודאות גוברים.
לא מתחילים מפתרון מוכן מראש
מסתכלים על המערכת, לא רק על הסימפטום
אנחנו בוחנים את הקשרים בין חלקי הארגון ולא מניחים מראש היכן נמצאת הבעיה.
לפעמים צריך לעבור מהמנהל לצוות, מהצוות לממשק בין יחידות, ומהמבנה הפורמלי לנורמות ולדפוסי העבודה שמפעילים אותו בפועל.
המודל משרת את האבחון - לא להפך
מודלים הם עדשות חשיבה, לא תשובות.
בעיות ארגוניות שונות דורשות דרכי אבחון והתערבות שונות.
לכן אנחנו בוחרים את הכלים בהתאם לבעיה שנמצאה - ולא מתאימים את הבעיה למודל המועדף על היועץ.
בונים יכולת פנימית, לא תלות ביועץ
תהליך מוצלח צריך לעשות יותר מלפתור את הבעיה הנוכחית.
הוא צריך לשפר את היכולת של הארגון לתאם, ללמוד, להסתגל ולהתמודד טוב יותר עם האתגר הבא.
כשהפער נמצא גם בין הערכים למציאות הארגונית
לא כל בעיה ארגונית היא בעיה של ערכים.
אבל לעיתים מבנה ואסטרטגיה לבדם אינם מסבירים מדוע שינוי מסוים מתקדם, נתקל בהתנגדות או מתקבל באופן שונה ביחידות שונות.
אנשים מפרשים שינוי גם דרך מה שהם מאמינים שהארגון מייצג — ועד כמה ההתנהלות בפועל תואמת את הערכים והתכלית שהוא מצהיר עליהם.
PublicWise מביאה לתהליך יכולת מחקרית ייחודית של תפיסת הציבוריות הארגונית (Perceived Organizational Publicness) — האופן שבו עובדים תופסים את מחויבות הארגון לאינטרס הציבורי ולערכים ציבוריים.
כאשר הממד הזה רלוונטי לאבחון, מודל PACT שפיתחנו מאפשר לעבוד בשלושה שלבים:
-
אבחון - ממפים כיצד הציבוריות הארגונית נתפסת בקרב קבוצות ורמות שונות, ומזהים הלימה, פערים או שונות משמעותית.
-
יצירת הלימה - כאשר קיים פער בין ההתנהלות הארגונית לבין הערכים הנדרשים לשינוי, בוחנים את התנאים הניהוליים, המבניים, הסמליים והחברתיים שמייצרים אותו.
-
מינוף - כאשר קיימת הלימה, משתמשים בערכים ובתפיסות שכבר קיימים בארגון כמשאב לשינוי — במקום לנסות לייצר מחויבות מאפס.
אנחנו משתמשים ביכולת הזו כאשר האבחון מצביע על כך שתכלית, ערכים או לגיטימציה הם חלק מהאתגר — ולא כפתרון קבוע מראש לכל ארגון.
מהשטח למחקר - ומהמחקר חזרה לשטח
שש שנים של מחקר על שינוי ארגוני
מחקר אורך בחן כיצד ייעוץ ופיתוח ארגוני יכולים לתמוך בשינוי משמעותי תוך כדי שהארגון ממשיך לפעול.
המחקר זיהה מנגנונים הקשורים ליצירת מרחבי הסתגלות, פיתוח יכולות וחיבור מערכתי ביניהן.
חוסן ארגוני רב-רמתי
המחקר שלנו על חוסן בוחן מה מאפשר לארגונים להמשיך לתפקד ולהסתגל תחת שיבושים מתמשכים ומצטברים.
במקום לראות בחוסן תכונה אישית בלבד, המחקר בוחן את יחסי הגומלין בין הפרט, הצוות והמערכת הארגונית.
תפיסת ציבוריות והתנהגות ארגונית
מחקר בארגונים ממשלתיים ולא-ממשלתיים בחן את הקשרים בין תפיסת הציבוריות הארגונית, מעורבות עובדים והתנהגות ארגונית.
נמצא קשר חיובי בין תפיסת הציבוריות לבין התנהגות אזרחית ארגונית, כאשר חלק משמעותי מהקשר תווך באמצעות מעורבות בעבודה. המחקר גם הצביע על הבדלים הקשריים חשובים ביחס לביצוע בתפקיד.
ניסיון מתוך מערכת מורכבת
שש שנים. מערכת מקצועית אחת. משברים מסוגים שונים.
הבסיס המקצועי של PublicWise לא נבנה רק מתוך מחקר על ארגונים מבחוץ, אלא גם מתוך עשייה ממושכת בתוך מערכות מקצועיות גדולות ומורכבות.
עבודת הפיתוח הארגוני כללה: פיתוח מנהיגות, עבודה עם צוותים וממשקים, פיתוח מנגנונים ארגוניים והתמודדות עם עומסים, לצד בניית יכולות שנועדו לחזק תיאום והסתגלות.
לא פעם, במהלך התקופה, נדרשו המערכות שליווינו להתמודד גם עם שיבושים ומשברים מצטברים.
המחקר שליווה את ההתערבויות אינו טוען שהן לבדן הובילו לשיפור תוצאות הביצוע של המערכות.
הוא מאפשר לבחון כיצד יכולות שנבנו לאורך זמן באו לידי ביטוי תחת לחץ — וגם היכן התגלו גבולותיהן.
למי השירות מתאים:
לארגונים שבהם המורכבות היא חלק מהאתגר
הנהלות
כאשר הביצוע נתקע, סדרי העדיפויות מתחרים זה בזה או שהיחידות מתקשות לפעול כמערכת אחת.
כאשר האתגר מתרכז במנהל בודד שנכנס לתפקיד, ליווי אישי בכניסה לתפקיד הוא לעיתים הצעד המדויק יותר.
מנהלי ומנהלות משאבי אנוש ופיתוח ארגוני
כאשר ברור שנדרשת התערבות, אבל עדיין לא ברור אם הבעיה דורשת שינוי מבני, פיתוח מנהלים, עבודת צוות, שינוי תהליכים או שילוב ביניהם.
ארגונים מקצועיים
כאשר צריך לשמור על מומחיות ואוטונומיה מקצועית ובמקביל לחזק תיאום, אחריות מערכתית ויכולת ביצוע.
מערכות ציבוריות וארגונים עתירי אחריות
הפועלים תחת עומס, אי-ודאות, ריבוי בעלי עניין ודרישות גבוהות של אחריות ולגיטימציה.
וכאשר הארגון נמצא באמצע משבר ולא לפניו או אחריו, ייעוץ אישי במצבי משבר הוא המסגרת המתאימה יותר.
ארגונים גדולים בתהליכי שינוי
כאשר שינוי בחלק אחד של הארגון משפיע על חלקים רבים אחרים — ולא ניתן לנהל אותו כאוסף של פרויקטים נפרדים.
יצירת קשר
אהבתם את מה שראיתם? צרו קשר למידע נוסף.
עיצוב עתיד הארגון שלך.
ייעוץ ארגוני
שמאחד חזון, ערכים וביצוע,
ליצור נוכחות ארגונית בעלת השפעה
והצלחה בת קיימא.